profesor de liderazgo Michael Watkins explica por qué crear una cultura de pensamiento estratégico dentro de una organización no es un proceso de arriba hacia abajo

La capacidad de pensar estratégicamente sobre el futuro de su organización no es opcional: es una habilidad esencial. Dada la turbulencia económica, política y social sin precedentes, el pensamiento estratégico nunca ha sido más crítico. Para permitir que su organización prospere en medio del caos, debe centrarse en lo que realmente importa y garantizar que se tomen las decisiones correctas en el momento adecuado, de la manera correcta y por los motivos correctos.

Desafortunadamente, demasiados ejecutivos trabajan bajo la creencia de que deben ser los únicos arquitectos visionarios del futuro de su organización. Si bien es esencial un fuerte liderazgo estratégico en la cima, este modelo de “genio solitario” aumenta la vulnerabilidad. Las organizaciones que dependen de una sola mente para obtener conocimientos estratégicos se vuelven menos resilientes y adaptables. Los líderes con visión de futuro entienden que deben desarrollar habilidades de pensamiento estratégico. Esto significa invertir importantes recursos en el desarrollo de las capacidades estratégicas de su equipo a través de capacitación y aplicación enfocada, así como esfuerzos intencionales para cultivar una cultura de curiosidad y fomentar el intercambio de información.

Lamentablemente, los líderes suelen caer en las trampas clásicas cuando intentan desarrollar capacidades de pensamiento estratégico en sus organizaciones. Algunos se centran en iniciativas de capacitación pero no brindan apoyo para aplicar nuevas habilidades. Otros creen que el pensamiento estratégico es dominio de unos pocos individuos seleccionados y talentosos. Y, con demasiada frecuencia, un énfasis excesivo en la ejecución obstaculiza el desarrollo de una organización verdaderamente adaptable y receptiva al cambio.

Confundir formación con transformación

Cuando los líderes reconocen la necesidad de mejorar el pensamiento estratégico en sus equipos, su primer instinto suele ser invertir en programas de capacitación. Este es un paso positivo, pero es sólo el comienzo. Los participantes pueden salir de la capacitación con nuevos conocimientos sobre herramientas de planificación de escenarios o técnicas avanzadas de análisis de mercado. Sin embargo, si no ha articulado claramente cómo se aplicarán estas nuevas habilidades, el resultado puede ser un esfuerzo mal dirigido y frustración. Si a los participantes en un taller no se les da espacio y estructuras integradas para fomentar este cambio de mentalidad en curso, las habilidades recién aprendidas –incluso si inicialmente son estimulantes– se atrofiarán una vez que la presión urgente de las operaciones del día a día vuelva a golpear.

Los talleres bien diseñados brindan una emocionante dosis de posibilidades, pero el verdadero dominio estratégico requiere entrelazar continuamente esas habilidades en ritmos operativos. Esto podría implicar bloques dedicados de 30 minutos a la “exploración de tendencias” en el calendario, un punto permanente en la agenda para “¿Y si?” lluvia de ideas, o simplemente el hábito arraigado de cuestionar puntos de datos aparentemente obvios. El objetivo de la capacitación no es marcar una casilla que diga «taller de estrategia logrado». El objetivo es cambiar la forma de pensar de sus líderes y equipos. Eso requiere una inversión que va más allá de la instrucción inicial e implica mejoras continuas en la infraestructura.

Centrarse en la excelencia individual, no en la fuerza distribuida

Ante la necesidad de desarrollar capacidades de pensamiento estratégico organizacional, muchos líderes recurren a un atajo familiar: identificar a uno o varios individuos que naturalmente poseen habilidades superiores de pensamiento estratégico y asignarles la tarea de desarrollar la estrategia. Al hacerlo, caen en la trampa de creer que todo irá bien empoderando a unos cuantos estrategas brillantes en la cima. Al resto de la organización se le dice efectivamente que «ejecute la estrategia» transmitida. Sin embargo, este enfoque puede tener consecuencias no deseadas más allá de perder valiosos aportes estratégicos de equipos más amplios. Ningún individuo o grupo pequeño, independientemente de su talento, puede tener todos los conocimientos necesarios para desarrollar su estrategia en medio de turbulencias. Los mercados cambian, las tecnologías evolucionan y las amenazas ocultas surgen a una velocidad que puede superar fácilmente la capacidad de procesarlo todo.

Por lo tanto, depender de unas pocas personas puede crear un cuello de botella peligroso, ralentizar la toma de decisiones y aumentar el riesgo. Es como utilizar un telescopio desde la cofa de un barco como único medio de navegación: es potente, pero proporciona una visión limitada. Las estrategias creadas de forma aislada, desconectadas de las realidades cotidianas del mercado, rápidamente quedan obsoletas. Los empleados más cercanos a los clientes, las cadenas de suministro o las tendencias de la competencia pueden ofrecer información valiosa sobre cambios sutiles que los estrategas designados podrían pasar por alto. Esta desconexión crea un ciclo de retroalimentación peligroso: las estrategias que no estén informadas por la experiencia de primera línea se sentirán irrelevantes para el trabajo diario, lo que desanimará a los empleados a pensar estratégicamente.

Las mejores ideas estratégicas a menudo provienen del debate, donde diferentes perspectivas desafían los supuestos y llevan las ideas más allá de sus límites iniciales. Limitar la participación a unos pocos seleccionados sofoca la resolución creativa de problemas. Por lo tanto, se debe tratar de fomentar una cultura en la que se consideren respetuosamente los diferentes puntos de vista y se dé espacio a las exploraciones de «qué pasaría si».

No lograr construir una cultura de la curiosidad

La incesante búsqueda de resultados a corto plazo a menudo deja poco espacio para la reflexión y la innovación. Al centrarse en la resolución de problemas y la acción inmediata, los líderes pueden indicar involuntariamente que la curiosidad es una distracción. Para desbloquear el potencial estratégico de su organización, debe combatir activamente esta mentalidad. Asegúrese, por ejemplo, de fomentar preguntas que revelen lagunas en la estrategia actual, incluso si no generan soluciones de inmediato. Hacerlo envía un mensaje claro de que el camino hacia un alto rendimiento está lleno de curiosidad y preguntas.

Tratar de fomentar pruebas cuidadosamente diseñadas de suposiciones arraigadas, reconociendo que incluso aquellos experimentos que “fallan” ofrecen información estratégica valiosa. Esto reforzará que usted valora el aprendizaje continuo y el perfeccionamiento de la comprensión de su organización sobre el panorama cambiante.

Reconozca también que el cambio cultural no se produce sin un modelo a seguir. Cuando los líderes son transparentes acerca de su comprensión cambiante del mercado, participan abiertamente en críticas reflexivas de los métodos actuales y buscan activamente aportes de toda la organización, son un modelo a seguir de la curiosidad que sus equipos necesitan para tener éxito.

No promover un flujo de información transparente

Los pensadores estratégicos necesitan información completa, actualizada y de alta calidad sobre las tendencias y oportunidades emergentes. La creación de fuentes accesibles de información sobre los movimientos de la competencia, las tendencias del mercado y el desempeño interno permite que más personas piensen estratégicamente. Hay que luchar contra el acaparamiento de datos: cuando el acceso a información crítica está protegido, sólo aquellos con estatus suficiente para luchar por ella utilizarán la información estratégicamente.

Un imperativo relacionado es combatir el efecto “silo” donde los conocimientos permanecen confinados a los departamentos. Puede fomentar la polinización cruzada de información, por ejemplo, compartiendo datos seleccionados y de alto nivel sobre “lo que está cambiando” en toda la empresa. Esto ayuda a que incluso los empleados más centrados en las tareas permanezcan alerta ante posibles novedades.

Asegúrese de que los flujos de información sean bidireccionales. Es igualmente importante que quienes están en “primera línea” tengan mecanismos simples para comunicar sus observaciones a los tomadores de decisiones. Un nuevo patrón de quejas de los clientes puede indicar la necesidad de cambios estratégicos más allá de lo que cualquiera en los niveles superiores haya notado. Este flujo de circuito abierto permite que el conocimiento acumulativo de su fuerza laboral, no solo de aquellos en la cima, impulse su estrategia.

En conclusión, las organizaciones con pensamiento estratégico van más allá de depender de las capacidades de uno o unos pocos individuos. Los líderes que invierten en el desarrollo y la aplicación de habilidades, crean culturas de curiosidad y fomentan el intercambio de información crean organizaciones que pueden prosperar en tiempos de cambios rápidos.

Sobre el Autor
Michael Watkins es profesor de Liderazgo en la Escuela de Negocios del Instituto Internacional para el Desarrollo Gerencial (IMD) y autor de «Las seis disciplinas del pensamiento estratégico».