A medida que la IA transforma el trabajo, crece la inestabilidad geopolítica y disminuye la confianza en las instituciones, la imagen tradicional del líder masculino que todo lo sabe ya no es adecuada para su propósito. El sociólogo de género Dr. Stephen Whitehead sostiene que se construirán organizaciones más saludables a través de un liderazgo que sea más reflexivo, relacional y responsable.
Hay una cualidad particular en la ansiedad de este momento que la distingue de las ansiedades anteriores. No es la ansiedad de una única crisis con un principio, un desarrollo y un final: una guerra que se ganará, una recesión que pasará o una pandemia que retrocederá.
Es, más bien, una condición crónica: los sistemas de inteligencia artificial reescriben la gramática básica del trabajo más rápido de lo que las instituciones pueden responder, se abren fallas geopolíticas en lugares que durante mucho tiempo se supusieron estables y los empleados más jóvenes ingresan a sus lugares de trabajo con un nivel de desconfianza en la jerarquía que los líderes más viejos a menudo confunden con un derecho, cuando en realidad es algo más cercano al realismo.
El sociólogo Zygmunt Bauman llamó a esta condición “modernidad líquida”: un mundo en el que las viejas y sólidas estructuras de identidad, carrera y autoridad institucional se han derretido, dejando a los individuos navegar sin los mapas en los que confiaban sus padres. El sociólogo alemán Ulrich Beck la llamó la “sociedad del riesgo”, donde la ansiedad organizativa central pasa de la escasez material a la gestión del riesgo fabricado, a menudo invisible. Y el sociólogo británico Anthony Giddens describió el terreno psicológico resultante como uno que exige una reflexividad constante: un autocontrol continuo y esforzado que nunca se estabiliza del todo.
Es en este terreno que los líderes de hoy deben liderar. Después de más de tres décadas investigando el género, las organizaciones y la sociología del liderazgo, he llegado a creer que el modelo heredado de lo que se supone que debe ser un líder ahora contribuye activamente a la ansiedad que dice controlar en lugar de aliviarla.
El modelo de liderazgo que muchas organizaciones todavía llevan en la cabeza, incluso cuando creen que lo han superado, fue construido para un mundo diferente. Prefiere la certeza a la honestidad, la decisión a la deliberación, la compostura estoica a la emoción visible y una única voz dominante a la creación de sentido distribuida. En términos sociológicos, esto refleja lo que el sociólogo australiano Raewyn Connell denominó “masculinidad hegemónica”: una configuración culturalmente dominante de rasgos –control, invulnerabilidad, individualismo competitivo y moderación emocional– que, durante generaciones, ha definido no sólo cómo se espera que se comporten los hombres, sino también cómo se ha entendido el liderazgo en sí. Durante décadas, a las mujeres que alcanzaron puestos de alto nivel se les exigió que siguieran este mismo modelo para ser reconocidas como creíbles. La norma masculina se volvió, de hecho, neutral en cuanto al género por defecto porque había saturado nuestra comprensión colectiva de cómo se ve y suena la autoridad.
La dificultad es que este modelo siempre ha sido una demostración de fuerza más que una práctica real de la misma. En condiciones de incertidumbre crónica, ese desempeño se vuelve cada vez más difícil de sostener. Un líder que siempre debe parecer seguro en un mundo donde nadie puede prometer honestamente saber qué sucederá después está engañando a los demás o engañándose a sí mismo, y los seguidores, en particular los seguidores más jóvenes criados con una dieta de decepción institucional, son extraordinariamente buenos para detectar ambas cosas. La ansiedad no desaparece bajo este modelo. Simplemente está desplazado, resurgiendo como agotamiento, desconexión, renuncia silenciosa y disminución de la confianza entre los empleados y los altos directivos.
Aquí es donde el postestructuralismo feminista se vuelve inesperadamente práctico. Basándose en pensadores como Chris Weedon, Judith Butler y Michel Foucault, sostiene que la identidad de liderazgo no es una propiedad fija que reside dentro de un individuo, sino algo moldeado por el lenguaje, el comportamiento y la práctica organizacional. No somos decididos por naturaleza ni afectuosos por naturaleza. Aprendemos, a través de repetidos ensayos culturales, qué características se codifican como liderazgo y cuáles como debilidad. Esos supuestos han cambiado a lo largo de la historia y entre las culturas, lo que significa que pueden cambiarse nuevamente.
Por lo tanto, el modelo de comando y control no es una ley inmutable de liderazgo efectivo sino un modo históricamente específico entre muchas alternativas posibles. Si el liderazgo se produce social y discursivamente en lugar de fijarse biológicamente, las organizaciones también pueden construir diferentes modelos de autoridad, modelos en los que reconocer la incertidumbre se reconozca como una competencia transparente y no como una debilidad, y donde el poder se entienda como algo relacional y no simplemente jerárquico.
Para los líderes masculinos, esto abre la posibilidad de lo que describo como “masculinidad progresiva”. Esto a menudo se malinterpreta como pasividad, pero no es nada de eso. La masculinidad progresiva conserva el coraje, la agencia y la decisión al tiempo que abandona la compulsión de dominar o reprimir las emociones. El viejo modelo exigía que los hombres proyectaran una certeza que no necesariamente sentían porque la vulnerabilidad se trataba como un fracaso. La masculinidad progresiva traslada la fuerza del desempeño a la sustancia. Un líder que puede decir: “Aún no sé la respuesta, pero así es como vamos a encontrarla juntos”, a menudo demuestra una confianza mucho mayor que uno que se siente obligado a mantener una ilusión de omnisciencia.
En las organizaciones que he estudiado en Europa y el sudeste asiático, los líderes masculinos cuyos equipos reportan los niveles más altos de confianza rara vez son los que dominan la sala. Más bien, son aquellos que han hecho el trabajo interno más duro de separar su sentido de autoridad de su necesidad de parecer invulnerables. En organizaciones ansiosas, esa distinción frecuentemente determina si los líderes contienen miedo o lo amplifican involuntariamente.
Las mujeres se han enfrentado durante mucho tiempo a expectativas diferentes pero igualmente restrictivas. El liderazgo a menudo parece requerir una elección entre adoptar el modelo masculino hegemónico para ser tomado en serio o permanecer dentro del papel culturalmente sancionado de la presencia enriquecedora y suavizadora de relaciones que es valorada pero rara vez promovida a posiciones de mayor importancia.
En cambio, defiendo la “feminidad independiente”. Esto no toma prestada su legitimidad de la actuación masculina ni se define simplemente como reacción a ella. Es una forma de autoridad de autoría que responde a sí misma. Los líderes que operan desde esta posición pueden combinar la empatía con la decisión, establecer límites claros sin disculpas y ejercer la autoridad sin mostrar ni la dureza masculina ni la esperada suavidad femenina. En organizaciones que experimentan una incertidumbre sostenida, este tipo de presencia sólida a menudo proporciona exactamente la estabilidad que los equipos ansiosos necesitan.
Entonces, ¿cómo es realmente un liderazgo saludable? No es liderazgo sin presión, ni liderazgo que evita decisiones difíciles. Es un liderazgo que no requiere que las personas repriman quiénes son, oculten lo que no saben o den muestras de confianza que no sienten genuinamente para poder confiar en ellos. En primer lugar, es reflexivo y se cuestiona a sí mismo en lugar de defender supuestos fijos. En segundo lugar, tiene confianza porque la autoridad se basa en la sustancia más que en el desempeño. En tercer lugar, es relacional y reconoce que el liderazgo surge entre las personas en lugar de simplemente fluir hacia abajo en las jerarquías. Finalmente, es ético y sigue siendo responsable de las consecuencias humanas de las decisiones organizacionales. Ninguna de estas cualidades pertenece a un género, generación o cultura. Están disponibles para cualquier líder dispuesto a separar la autoridad del desempeño.
La teoría se gana la vida sólo si cambia el comportamiento. En la práctica, un liderazgo saludable significa acercar la toma de decisiones a donde realmente surgen los problemas, en lugar de concentrarlo todo en la cima de jerarquías cada vez más sobrecargadas. Significa que los hombres de alto nivel den ejemplo de una apertura adecuada ante la incertidumbre y den permiso a los demás para que hagan lo mismo. Significa que las mujeres de alto rango lideran sin sentirse obligadas a ser más masculinas que la sala ni a disculparse por cualidades como la empatía. También significa diseñar reuniones, sistemas de promoción y medidas de desempeño que recompensen la contribución genuina a través de diferentes estilos de comunicación en lugar del teatro de confianza.
No estamos atrapados por los modelos de liderazgo que heredamos. Fueron construidos y se pueden reconstruir.
Un liderazgo más sano tampoco eliminará la incertidumbre de nuestra época. Ninguna organización puede eliminar las realidades de la disrupción tecnológica, la inestabilidad geopolítica o la volatilidad económica. Lo que los líderes pueden hacer es crear entornos en los que la incertidumbre sea mantenida colectivamente en lugar de soportada en silencio por los individuos.
Los líderes que nuestra ansiosa era recordará no serán aquellos que parecían más seguros, sino aquellos que estuvieron presentes de manera más genuina y responsable, y que construyeron organizaciones capaces de ser así mucho después de que ellos mismos hubieran abandonado la sala.
El Dr. Stephen Whitehead es un sociólogo de género y autor reconocido por su trabajo sobre género, liderazgo y cultura organizacional. Anteriormente estuvo en la Universidad de Keele, vive en Asia desde 2009 y ha escrito 20 libros traducidos a 17 idiomas. Tiene su sede en Tailandia y es cofundador de Cerafyna Technologies. Su próximo libro, en coautoría con Constanza Fernández Arce, es ¿Adónde se han ido todos los hombres buenos?
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Imagen principal: Osviel Rodríguez Valdés/Pexels