Desde el reciente cambio de rumbo del gobierno tailandés en materia de drogas hasta el replanteamiento del Brexit por parte del primer ministro Andy Burnham, cambiar de rumbo puede parecer una debilidad. Pero aferrarse a una decisión fallida suele ser peor, y un liderazgo creíble significa saber cuándo recurrir, afirma el Dr. Stephen Whitehead.
Han sido unas buenas semanas para cambiar de opinión. Un gobierno dio un giro de 180 grados el mes pasado, mientras que otro, al otro lado del mundo, abrió la puerta a hacerlo. Un viejo amigo mío también lo hizo, después de 65 años. Sólo uno de ellos, sin embargo, no tiene rostro que salvar.
El 22 de septiembre, el Gabinete de Tailandia aprobó un proyecto de ley que limitará el cannabis al uso médico, cuatro años después de que el país se convirtiera en el primero de Asia en despenalizarlo. Una semana después, en Liverpool, el primer ministro Andy Burnham dijo en la conferencia laborista que el Brexit había hecho más daño que bien y se negó a descartar cualquier opción para la futura relación de Gran Bretaña con Europa.
Y en algún punto intermedio, un amigo mío australiano, que ahora tiene más de 70 años y vive en el Algarve, donde la posesión para uso personal ha sido despenalizada, abandonó silenciosamente el cannabis que fumaba desde que tenía 16 años.
Tres casos, entonces: un gobierno que deshace su propia política, un gobierno que considera deshacer la de su predecesor y un hombre que deshace el hábito de toda una vida. Entre ellos dicen mucho sobre lo que separa un cambio de sentido creíble de uno humillante.
La cultura política británica nunca ha perdonado el cambio de sentido. El discurso de Margaret Thatcher titulado “La dama no es para girar”, pronunciado en la conferencia de su partido en 1980, estableció el estándar por el cual se ha juzgado a los líderes desde entonces. Cambia de opinión y los titulares se escriben solos: “descenso”, “retirada”, “humillación”.
Sin embargo, cualquiera que haya estudiado cómo fracasan las organizaciones sabe que el mayor peligro reside en la dirección opuesta. El psicólogo Barry Staw lo llamó escalada del compromiso: la tendencia de los líderes a seguir invirtiendo en un curso de acción fallido precisamente porque así lo eligieron. Su artículo de 1976 sobre el tema se tituló Knee-Deep in the Big Muddy, haciendo eco de la canción de protesta de Pete Seeger de la época de Vietnam, Waist Deep in the Big Muddy, y con razón.
Richard Nixon entró en la Casa Blanca en 1969 prometiendo poner fin a la guerra de Vietnam. En lugar de ello, lo prolongó durante cuatro años más, extendiéndolo a Camboya y Laos en pos de lo que llamó una paz con honor. Más de 20.000 estadounidenses murieron bajo su mandato, junto con un número mucho mayor de vietnamitas, camboyanos y laosianos, en condiciones que muchos historiadores consideran poco mejores que las que se ofrecían cuando asumió el cargo. No podía soportar ser el presidente que perdiera.
Vladimir Putin ofrece el caso contemporáneo. Más de cuatro años y medio después de que envió su ejército a Ucrania esperando una rápida victoria, la guerra continúa. Según el recuento de Ucrania, las bajas rusas ya han superado los 1,5 millones. Cada vida perdida hace que sea más difícil detenerse, porque detenerse significaría admitir en qué se gastaron esas vidas. El costo irrecuperable se convierte en una razón en sí misma.
Admitir el error se siente como debilidad, por lo que el error se agrava. He observado la misma dinámica, afortunadamente con riesgos menores, en universidades, empresas y gobiernos. El líder que no puede girar simplemente está estancado.
La pregunta del millón, entonces, es cómo un líder debería revertir el rumbo.
El experimento del cannabis en Tailandia comenzó en 2022. Las tiendas llegaron a una velocidad asombrosa: más de 18.000 puntos de venta autorizados en su apogeo. La política se había impulsado por motivos médicos y económicos y la recreación tuvo un auge en la brecha regulatoria. En junio de 2025, el gobierno reclasificó la flor de cannabis como hierba controlada y exigía receta médica para comprarla. Hasta febrero de este año habían cerrado alrededor de 7.300 tiendas. El nuevo proyecto de ley va más allá: exige que todas las granjas estén registradas, endurece las penas y convierte las tiendas que quieran sobrevivir en instalaciones médicas con un médico en las instalaciones.
Lo que hace que este cambio sea sorprendente es quién lo lidera. El arquitecto de la despenalización fue Anutin Charnvirakul, entonces ministro de Salud, cuyo partido Bhumjaithai hizo campaña en ese sentido. Anutin es ahora primer ministro y es su gobierno el que está desmantelando la política que él construyó.
Ése es el cambio de sentido más difícil en el liderazgo: dar marcha atrás. El gobierno lo ha manejado presentando el proyecto de ley como un retorno al propósito médico que la política siempre debió cumplir. Es más una corrección que una confesión. Ese encuadre salva las apariencias y puede que incluso sea parcialmente cierto. Pero también evita la única frase que habría hecho que la reversión fuera completamente creíble: nos equivocamos.
La tarea de Burnham es, en cierto sentido, más fácil. Las líneas rojas que está abandonando no eran suyas. Su predecesor, Sir Keir Starmer, había descartado volver a unirse a la UE, al mercado único o a la unión aduanera, y el manifiesto laborista de 2024 hacía lo mismo. Burnham puede revertirlos sin culpar a nadie en la sala.
También ha elegido bien su encuadre. Su discurso se basó en la honestidad: decir las cosas que los políticos suelen evitar. Eso convierte el cambio de sentido de una retirada en un acto de franqueza, que es exactamente como un líder debe presentarlo.
Pero observe lo que aún no ha hecho. Su discurso en la conferencia no dio ninguna indicación de si las opciones se extenderían a una unión aduanera, el mercado único o la membresía plena. Sólo después, en una entrevista con la BBC, se refirió más explícitamente a volver a unirse. Ha dicho en el pasado que esperaba ver a Gran Bretaña regresar a la UE durante su vida, y luego que no volvería a repetir los argumentos de 2016. Hasta ahora ha abierto una puerta en lugar de cruzarla.
Los críticos dirán que reabrir la cuestión revive las divisiones de la última década y deja de lado una votación democrática. Los partidarios dirán que lo que requiere la democracia es honestidad sobre las consecuencias. De cualquier manera, la prueba de su liderazgo llega cuando esas opciones tienen que convertirse en una decisión.
La reversión de mi amigo se produjo sin conferencia de prensa. Durante décadas, sus veladas habían seguido el mismo ritual: a las cinco o seis de la tarde encendía su porro de cannabis. Una noche, mientras liaba y encendía ese porro, se dio cuenta de que lo hacía simplemente por costumbre y se hizo la pregunta obvia: ¿para qué? Entonces se detuvo. El resto lo regaló y no se lo ha perdido. Duerme mejor, se acuesta más temprano y tiene más energía durante el día que en años.
No había nadie a quien anunciarlo ni ninguna cara que salvar. No replanteó los 65 años anteriores como un malentendido y tampoco se flageló por ellos. Simplemente miró la evidencia de su propia vida, concluyó que el hábito ya no le servía y actuó. “Ya es suficiente”, como él mismo dijo.
Creo que es la forma más pura de cambio de sentido y un punto de referencia útil para los otros dos. Si se colocan los tres uno al lado del otro, surge una prueba sencilla, con una inversión creíble que tiene tres características.
En primer lugar, está impulsado por la evidencia más que por la vergüenza. El retroceso de Tailandia se basa en cuatro años de consecuencias visibles; Burnham señala una década de daños económicos; mi amigo señala su propio sueño y energía. Pasan los tres.
En segundo lugar, es de propiedad. Aquí los tres divergen. Mi amigo es dueño del suyo por completo. Burnham podría asumir una reversión más fácilmente, porque la decisión original pertenecía a otros. El gobierno de Anutin reconoce sólo parcialmente su reversión, presentándola como un retorno a los primeros principios.
En tercer lugar, está claro lo que viene después. Tailandia tiene factura, mi amigo ha cambiado la noche y Burnham, por ahora, tiene opciones.
El mismo principio se aplica a las organizaciones. Cada director ejecutivo que ha persistido en una estrategia fallida. y todas las juntas que han defendido un mal nombramiento mucho después de que se presentaran las pruebas se enfrentan a la misma elección. El costo de cambiar de opinión son algunos titulares negativos. Sin embargo, el coste de negarse a hacerlo suele ser mucho mayor y lo pagan otras personas.
El linaje de Thatcher ha durado 46 años porque halaga un instinto que todos compartimos. Pero los líderes que vale la pena seguir son aquellos que pueden recurrir y explicar por qué.
El Dr. Stephen Whitehead es un sociólogo de género y autor reconocido por su trabajo sobre género, liderazgo y cultura organizacional. Anteriormente estuvo en la Universidad de Keele, vive en Asia desde 2009 y ha escrito 20 libros traducidos a 17 idiomas. Tiene su sede en Tailandia, donde dirige el Estudio global de intimidad con IA. Su próximo libro, en coautoría con Constanza Fernández Arce, es ¿Adónde se han ido todos los hombres buenos?
LEER MÁS: Los cinco tipos de masculinidad y lo que revelan sobre los hombres modernos. Se habla cada vez más de los hombres como si la “masculinidad” fuera una condición única con un solo problema. Pero según el sociólogo Dr. Stephen Whitehead, hay cinco masculinidades, que reflejan que los hombres responden de manera muy diferente a los cambios profundos en el trabajo, las relaciones y el envejecimiento. Y cada masculinidad, afirma, exige un tipo diferente de respuesta.
¿Tiene noticias para compartir o experiencia para contribuir? El europeo acoge con agrado las opiniones de líderes empresariales y especialistas del sector. Póngase en contacto con nuestro equipo editorial para obtener más información.
Imagen principal: El primer ministro Andy Burnham ha reabierto el debate sobre la relación de Gran Bretaña con la UE, enmarcando un posible cambio de dirección como un acto de honestidad política. Pero, como sostiene el Dr. Stephen Whitehead, la verdadera prueba del liderazgo llega cuando esas opciones tienen que convertirse en una decisión. Crédito: No. 10 de Downing Street / OGL v3.0