“Hemos validado la idea”. Escucho esa frase de los fundadores más que cualquier otra y, por lo general, viene acompañada de pruebas. A treinta personas les encantó. Doscientos se unieron a la lista de espera. En una encuesta, el 80% dijo que lo usaría y un mentor lo calificó como una gran idea.
Suena a progreso. La mayoría de las veces no lo es.
Cuando CB Insights revisó 101 autopsias de startups, el 42% de los fundadores dijeron que habían construido algo que nadie quería. Fue la razón más común de fracaso en el estudio. También es la única causa que los fundadores pueden evitar casi por completo antes de escribir una línea de código.
Los fundadores recopilan opiniones sobre un producto que aún no existe y lo llaman validación. Luego se saltan el trabajo que les diría la verdad.
¿Por qué el sí te engaña?
Mire esa evidencia nuevamente. Nada de esto describe algo que ya sucedió. Todo son opiniones sobre un futuro que no ha llegado.
La gente es amable. Pregúntele a alguien qué piensa de su idea y no habrá hecho una pregunta de investigación. Les has pedido que elijan entre la honestidad y tus sentimientos. La mayoría elige sus sentimientos.
Los fundadores también hacen preguntas capciosas sin darse cuenta. “¿No sería útil si esto sucediera automáticamente?“Nadie ha dicho nunca que no a eso.
Luego está el costo. Un registro en la lista de espera requiere una dirección de correo electrónico y cuatro segundos. Un sí que no cuesta nada no prueba nada.
Y la mayoría de los fundadores buscan un sí. Es posible que hayas dejado un trabajo por esta idea. Entonces preguntas de una manera que hace que sea fácil decir sí, y una vez que lo escuchas, dejas de preguntar. Eso es un sesgo de confirmación, y ser inteligente no te protege de él. La única defensa es un método que le impida dirigir la respuesta.
No se puede validar una idea, sólo un problema.
Tu idea es una suposición de una solución. Hasta que no lo construyas, nada en el mundo podrá comprobarlo. Preguntar a la gente al respecto significa pedirles que imaginen un producto y predigan cómo se comportarían con él. Todos somos malos en eso. Pregúntele a cualquier persona en enero con qué frecuencia irá al gimnasio en febrero.
El problema es diferente. Ya está sucediendo, exista o no tu startup. Alguien está perdiendo una hora a la semana o pagando por una solución torpe. Eso es un hecho y los hechos se pueden comprobar.
Para eso está el descubrimiento de clientes. Mantienes conversaciones estructuradas con personas que tienen el problema y descubres si es real, cuánto duele, con qué frecuencia sucede y si ya han invertido tiempo o dinero en ello.
Nunca es necesario que menciones tu idea, y no deberías hacerlo. En el momento en que describe su solución, la gente deja de contarle sobre sus vidas y comienza a reaccionar a su propuesta. Después, no podrás distinguirlos en tus notas.
Pregunte sobre la última vez, no sobre la próxima.
La gente no miente sobre su comportamiento futuro, pero no sabe predecirlo. “¿Usarías esto?” te brinda una descripción sincera de la persona que pretende ser, y no puedes construir un negocio sobre eso.
El pasado dejó evidencia: hojas de cálculo, facturas, anotaciones en el calendario, mensajes irritados a colegas. Tres preguntas hacen la mayor parte del trabajo.
Cuéntame sobre la última vez que sucedió esto.
¿Qué hiciste al respecto?
¿Cuánto te costó eso, en tiempo, dinero o algo a lo que renunciaste?
Si no pueden recordar la última vez, el problema no es lo suficientemente doloroso como para ser memorable. Si lo recuerdan pero no hicieron nada, están viviendo con ello. Pero si lo recuerdan en detalle y construyen una hoja de cálculo a las 11 p. m. para afrontarlo, habrán encontrado algo real. La gente no crea soluciones para problemas que no tiene.
Defina a su cliente por comportamiento, no por datos demográficos. El “propietario de una pequeña empresa” no es un cliente. “Las personas que envían al menos cinco facturas al mes y se encargan ellas mismas de las que están atrasadas” sí lo son.
Deje fuera a cualquiera que quiera que usted gane, incluidos amigos y familiares. Te dirán lo que quieres oír.
Lee el patrón y luego decide.
Para un tipo de cliente claramente definido, los mismos temas suelen repetirse en ocho a 12 conversaciones. Detente cuando las nuevas conversaciones dejen de sorprenderte.
La señal más fuerte es la misma solución, inventada por separado por personas que nunca se han conocido. Cuando dos desconocidos han creado la misma fea hoja de cálculo, estás ante un mercado. Cuente cuántas personas dijeron algo, no en qué voz alta lo dijo una persona.
Entonces haz una llamada honesta. Si el problema es real, doloroso, frecuente y ya le cuesta a la gente, persevera y construye lo más pequeño que pruebe si tu solución ayuda. Si es real pero no es el problema que esperaba, o si pertenece a un cliente diferente, cambie y llévese lo que ha aprendido.
Si nadie sangra, ve y busca un problema que duela. Aprender eso en unas pocas semanas, en lugar de después de 18 meses y sus ahorros, es la buena noticia más barata que jamás recibirá.
Decide primero cómo se ve un no
Lo difícil es tomar la decisión antes de buscar un sí más para justificar lo que ya querías construir.
Entonces, antes de tu primera conversación, escribe qué evidencia te indicaría que debes detenerte. La versión tuya que ha realizado doce entrevistas estará más apegada a la idea que la versión tuya que lee esto. Esa persona no debería ser la que ponga el listón.
Esta semana, encuentre cinco personas que tengan el problema y reserve tres conversaciones. Pregunte sobre la última vez que sucedió y no mencione su idea.