Los grandes líderes previenen el conflicto en el lugar de trabajo antes de que ocurra al administrar empleados tóxicos con atención plena, escribe nuestro corresponsal de salud y bienestar, Andrew Horn
El conflicto en el lugar de trabajo le cuesta a las empresas británicas casi £ 30 mil millones al año en la facturación del personal y perdió ingresos. Sin embargo, la mayoría de los líderes lo manejan mal, y muchos lo empeoran.
Algunos adoptan un enfoque de línea dura al dominar las conversaciones, la emisión de ultimátums y el fallo, o intentando gobernar, a través del miedo. Y otros evitan la confrontación por completo, permitiendo el resentimiento y la ineficiencia para ser resistente, ser sépticos y propagarse.
En mi experiencia, ninguno de los métodos funciona.
Los mejores líderes del mundo adoptan un enfoque diferente y más matizado. No reaccionan impulsivamente ni imponen su voluntad a través de pura autoridad. En cambio, conducen con claridad, compostura y la capacidad de transformar la tensión en el crecimiento. Es un enfoque arraigado en la antigua sabiduría india, y uno que los líderes empresariales modernos harían bien en estudiar.
Elon Musk, por ejemplo, a menudo se elogia por su ‘visión’, pero su estilo de liderazgo, marcado por disparos abruptos, demandas de alta presión y poca tolerancia para la disidencia, ha llevado a una insatisfacción de los empleados bien documentados. La caótica reestructuración de Twitter a X bajo su propiedad vio despidos masivos y una moral en picado, ilustrando lo que sucede cuando el liderazgo es impulsado por el control en lugar de la colaboración.
Por el contrario, la transformación de Microsoft de Satya Nadella muestra el poder de un enfoque diferente. Cuando asumió el cargo de CEO, Microsoft estaba luchando con divisiones internas, equipos aislados y una cultura corporativa obsoleta. En lugar de forzar el cambio a través de la intimidación y la dominación, se dice que Nadella adoptó la inteligencia emocional, defendió una cultura de aprendizaje y alentó a los empleados a pensar en Microsoft como un “equipo de equipos”. El resultado? El valor de mercado de Microsoft se disparó de $ 300 mil millones en 2014 a más de $ 2.5 billones hoy.
Hay muchos ‘expertos’ autoeditados que ofrecen consejos sobre el liderazgo holístico y reflexivo. Pero en mi experiencia, el plan que realmente funciona se puede encontrar en el Bhagavad Gita. En él, Krishna, aunque posee la sabiduría final, no dicta. En cambio, aconseja, guiando a Arjuna a encontrar claridad en sus propias decisiones. Así es como se ve el verdadero liderazgo: empoderar a otros para que funcionen en su mejor momento en lugar de microgestionarlos o dominarlos.
El concepto de “A-Manina, Mana-Dena”, o “No busca honor, sino que lo da libremente,” se alinea con lo que los mejores líderes empresariales entienden fácilmente: que el éxito de una empresa depende de la fortaleza de su gente. El Mahabharata cuenta la historia de advertencia de Duryodhana, cuya envidia y temor de ser eclipsados lo llevaron a su caída. En el mundo corporativo, vemos patrones similares. Según los informes, Adam Neumann, ex CEO de WeWork, construyó una empresa sobre exageración, ego y exceso personal, supuestamente alienando a su equipo e inversores hasta que el negocio colapsó a su alrededor. Mientras tanto, líderes como Richard Branson parecen prosperar construyendo una cultura interna de respeto y colaboración.
Entonces, ¿cómo pueden los líderes empresariales poner en práctica estos principios filosóficos? Una de las herramientas más subestimadas es también una de las más simples: el control de la respiración (o “pranayama”). Esta práctica fundamental en la tradición india permite a los líderes permanecer compuestos en situaciones de alto estrés, evitando las reacciones emocionales que aumentan el conflicto. La pausa de un momento antes de responder a un colega difícil puede significar la diferencia entre una resolución productiva y una confrontación dañina.
La perspectiva también juega un papel. La filosofía hindú enseña la doctrina de la impermanencia, es decir, ninguna situación, buena o mala, dura para siempre. Los líderes que entienden esto no reaccionan impulsivamente, sino que toman una visión a largo plazo, resolviendo conflictos con paciencia y estrategia en lugar de fuerza.
Ser un verdadero líder no se trata de empuñar autoridad sino de dominarse primero. Los líderes que tienen éxito en los próximos años no serán aquellos que dominan a sus equipos, sino a los que guía ellos con sabiduría. Ya sea en épicas antiguas o salas de juntas modernas, el viejo adagio es tan cierto como siempre: los mayores líderes no exigen respeto, lo ganan.
Mis cinco mejores consejos para líderes que tratan con empleados tóxicos son:
1. Mantente profesional
Los empleados difíciles pueden ser frustrantes, pero reaccionar emocionalmente solo aumentará la situación. Si alguien es grosero en una reunión, socava su autoridad, desafía sus decisiones o es simplemente pesimistas, respira antes de responder. Mantenga su tono tranquilo, concéntrese en los hechos y evite reflejar su negatividad. Si un correo electrónico pasivo-agresivo aterriza en su bandeja de entrada, resista el impulso de disparar sin considerar las opciones.
2. Establezca expectativas claras
El bajo rendimiento, la resistencia o el comportamiento disruptivo (o perezoso) a menudo provienen de expectativas poco claras. En lugar de quejas vagas como “necesitas mejorar”, sea específico: “Este informe debe completarse antes del viernes con X, Y y Z incluidos”. Si un empleado ignora constantemente los plazos o cambia su carga de trabajo a otros, establezca límites firmes y no tenga miedo de hacer cumplir las consecuencias cuando sea necesario.
3. Separe a la persona del problema
No todos los empleados difíciles son malos trabajadores. Algunos pueden estar luchando con el estrés, la inseguridad o los problemas personales. En lugar de disciplinar inmediatamente a alguien por una mala actitud, pregunte por qué están actuando de esa manera. ¿Están abrumados? ¿Se sienten inauditos? Si resisten una nueva política, ¿tienen un punto válido? Aborde el comportamiento, no al individuo, y brinde comentarios constructivos en lugar de críticas personales.
4. Documente cuestiones clave y abordelas en privado
Si un empleado causa repetidamente problemas, al faltar plazos, hacer comentarios inapropiados o mediante una actitud desaliñada, por ejemplo, mantener un registro escrito de incidentes clave. Esto lo protege si RRHH necesita intervenir y garantiza la responsabilidad. También intente abordar las preocupaciones en privado. Nombrar y avergonzar a un mal empleado genera resentimiento.
5. Sepa cuándo liderar y cuándo cortar lazos
Un buen liderazgo significa equilibrar la orientación con la responsabilidad. Si un empleado lucha pero muestra la voluntad de mejorar, ayúdelos a mejorar. Pero si a pesar de múltiples intervenciones, permanecen disruptivas, tóxicas o incapaces de hacer el trabajo a mano, puede ser hora de intensificarse a RRHH o considerar dejarlos ir. El éxito del equipo es más importante que un individuo difícil.
Autor Andrew Hornthe son of the great neuroscientist Sir Gabriel Horn and grandson of the socialist peer Baron Soper, is widely regarded as one of the world’s leading experts on traditional Indian and Sanskrit drama whose English translation of the epic 16th-Century Vidagdha Madhava by Rupa Goswami is considerado el más preciso jamás publicado. A pesar de su notable linaje, Andrew eligió un camino diferente, convirtiéndose en un monje Hare Krishna durante 20 años. Durante este tiempo, se le dio el nombre de ‘Arjundas Adhikari’, lo que significa devoción al héroe Arjuna del Mahabharata. También apareció en la cima de los Pops con Boy George para el éxito de 1991 del cantante, Bow Down Mister.
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