El panorama energético de Europa: desafíos y resiliencia

Por Claudine Fry, Socia, Asesoría Geoestratégica, Control Risks

Lo primero que hay que entender acerca de la crisis de Oriente Medio y su impacto en las empresas europeas es esto: las luces no se apagaron. Pero eso no es un consuelo: es una advertencia.

La ilusión de la estabilidad

Lo que presenciamos en toda Europa esta primavera fue un continente que reducía sus reservas, improvisaba e innovaba soluciones de suministro y absorbía las crisis. Europa resistió una crisis de oferta de petróleo sin precedentes sin perturbaciones significativas en el suministro. Pero se ha confirmado su vulnerabilidad a las crisis externas. Y habrá un precio que pagar.

Definiendo la situación: el estancamiento inestable de Europa

Los efectos del conflicto en los mercados energéticos globales rara vez llegan de manera inmediata u obvia. La dinámica más peligrosa, y en la que veo que las empresas infraponderan constantemente, es la transmisión indirecta y retardada de la disrupción.

Las reservas estratégicas utilizadas para mantener las luces encendidas ahora deben reponerse, al costo y al ritmo, antes del invierno. Los costos de la energía, que ya representan una amenaza para la productividad y el gasto de los consumidores, podrían afectar aún más en los próximos meses. Los suministros pueden estar asegurados de una forma u otra.

Pero el Golfo es una apuesta incierta mientras persisten las tensiones entre Irán y Estados Unidos. La competencia por el acceso a proveedores alternativos es intensa. Y la confiabilidad de los socios comerciales será una fuente constante de incertidumbre.

El prolongado conflicto de Oriente Medio llevó a Europa a profundizar las relaciones con los proveedores de energía fuera del Golfo, aliviando el dolor inmediato pero exponiendo a la región a nuevas vulnerabilidades. Entre ellos se incluyen Estados Unidos y Rusia, de donde la UE importó entre un 5% y un 25% más de GNL interanual entre marzo y mayo, según el Instituto de Economía Energética y Análisis Financiero.

Mientras tanto, el impacto de los shocks de oferta en la disponibilidad y el precio de muchos bienes manufacturados y productos agrícolas tarda en llegar a los consumidores. La inflación vinculada al conflicto de Medio Oriente no aumentará hasta finales de este año.

Hace poco estuve hablando con un importante minorista europeo que reveló que la industria suele tener importantes existencias de productos en el Medio Oriente, un amortiguador contra los retrasos de los proveedores asiáticos. Ese colchón es ahora en gran medida inaccesible. Con las existencias de verano para la temporada minorista de invierno ya en marcha, esas brechas comenzarán a materializarse en los próximos meses. Los estantes se verán bien… hasta que dejen de verse.

La adaptación creativa tiene sus límites

Las empresas europeas han demostrado resiliencia. Cuando las cadenas de suministro de combustible para aviones se vieron bajo presión, las aerolíneas reestructuraron las rutas y fuentes de suministro alternativas, incluso de Estados Unidos, actuaron para llenar el vacío. Pero las soluciones son costosas, y la disponibilidad de suministros –incluido el combustible para aviones, así como el helio, que desempeña un papel fundamental en la fabricación de semiconductores–, de los cuales alrededor de un tercio proviene globalmente de Qatar, es una preocupación constante.

Los costos también se están trasladando a los consumidores. Una mayor intensificación de las presiones sobre el costo de la vida aumentará la frustración hacia los gobiernos y potencialmente impulsará el apoyo a nuevas potencias políticas insurgentes o emergentes que ofrecen una ruptura con el pasado, pero también aumentan la perspectiva de una formulación de políticas populistas y controvertidas.

La adaptación a corto plazo no es lo mismo que la resiliencia a largo plazo. Las empresas que están saliendo más fuertes son las que se anticiparon al conflicto, reaccionaron rápido y están aprendiendo las lecciones de los últimos meses.

Donde Europa está más expuesta

Las empresas en Europa deben asegurarse de tener una comprensión precisa de la dinámica de riesgo local y específica de cada país.

Alemania destaca: como motor industrial de Europa, su sensibilidad a los precios de la energía es estructural, no incidental. La relación económica de Alemania con China añade una capa adicional de complejidad: a medida que las presiones geopolíticas remodelan los flujos comerciales, el país enfrenta una presión agravante única.
El Reino Unido presenta un perfil de exposición diferente pero significativo dada su dependencia de las importaciones. Sin la conectividad de la red continental que protege a algunos vecinos europeos, y sin la base de costos de energía más altos, la vulnerabilidad del Reino Unido a una interrupción sostenida es aguda.

Estas exposiciones nacionales son síntomas de un problema estructural más amplio: la dependencia de Europa del suministro externo de energía es ahora un lastre estratégico, y la crisis está añadiendo urgencia a los argumentos para construir resiliencia y competitividad a nivel continental.

Para ambas economías, y para las empresas que operan en todo el continente, la cuestión ya no es si los costos de la energía aumentarán, sino cuánto tiempo podrá mantenerse la actual fase de resiliencia gestionada antes de que los ajustes estructurales se vuelvan inevitables.

Entonces, ¿cómo es la resiliencia empresarial a largo plazo?

Regularmente asesoro a multinacionales sobre cómo navegar en este entorno, y hay tres cosas que les digo constantemente a los equipos de liderazgo.

En primer lugar, planificar con antelación una serie de escenarios plausibles y de alto impacto, y tratar con cautela los pronósticos oficiales sobre el impacto económico de los acontecimientos geopolíticos cuando las situaciones sean fluidas. La incertidumbre que está introduciendo el conflicto de Oriente Medio –agravada por la imprevisibilidad de la política exterior estadounidense– no es una desviación temporal de lo normal. es la condicion..
En segundo lugar, las empresas a las que les está yendo mejor son aquellas que actuaron temprano para asegurar términos comerciales atractivos (en contratos de energía, logística y acuerdos con proveedores) antes de que llegara todo el peso de la disrupción. La gestión eficaz del riesgo geopolítico le proporciona la ventaja de ser el primero en actuar.
En tercer lugar, y lo más importante, las empresas que más me preocupan son aquellas que están optimizando las condiciones actuales sin realizar pruebas de estrés frente a futuros plausibles. El Estrecho de Ormuz es el punto de estrangulamiento obvio que domina los titulares. Pero hay otros. Y la lección de la última década es que la crisis que nadie estaba modelando plenamente –o pensaba que era demasiado extrema para ser plausible– tiende a ser la que llega.

La realidad operativa

Europa no está aislada del cierre prolongado y la perturbación en Ormuz. ha sido aislado hasta ahora. La diferencia entre esos dos Estados no es una cuestión de suerte: es una cuestión de preparación, inteligencia y voluntad de tomar decisiones de inversión en condiciones de incertidumbre en lugar de esperar una claridad que tal vez nunca llegue.

Las empresas que navegarán con mayor éxito en el próximo período son aquellas que ya están diversificando sus rutas de suministro, reduciendo las dependencias de un solo punto y creando la flexibilidad estratégica para absorber los shocks cuando finalmente se cierre el próximo rezago.

Las luces siguen encendidas. La pregunta que toda junta debería hacerse ahora es: ¿qué sucede cuando los planes de respaldo se descarrilan?