Los resultados académicos pueden dar forma a las oportunidades profesionales, pero pueden ser una mala medida de hasta qué punto alguien puede progresar en última instancia. Los líderes corren el riesgo de pasar por alto a las personas capaces cuando consideran el desempeño temprano como un veredicto duradero sobre el potencial profesional, escribe Hamed Amiri.
A medida que se acerca la temporada de resultados de exámenes, miles de jóvenes en todo el Reino Unido recibirán calificaciones que parecen definir lo que viene a continuación.
Algunos lo celebrarán mientras que otros se sentirán decepcionados, pero de cualquier manera, esos resultados comenzarán a moldear cómo se ven a sí mismos: capaces o incapaces, prometedores o promedio, alguien con opciones o alguien cuyo futuro ya se ha reducido.
Las calificaciones importan, por supuesto, pero el significado más amplio que se les atribuye puede durar mucho más que los resultados mismos.
Durante un tiempo, permití que mi propio expediente académico se convirtiera en un juicio sobre mi potencial. Cuando llegué al Reino Unido con mi familia a la edad de 10 años, después de haber huido del régimen talibán en Afganistán, no podía hablar inglés. Como muchos jóvenes que empiezan de nuevo en un país desconocido, no tenía una idea clara de cómo sería mi futuro. Simplemente esperaba poder construir uno.
Años más tarde, elegí Biología, Física y Empresas para mis Bachilleratos. En diferentes momentos imaginé convertirme en médico, empresario e incluso astronauta.
Mis ambiciones, sin embargo, eran mucho mayores que mi preparación. Terminé con tres calificaciones U y las tomé como evidencia de que había reprobado mi futuro y mis exámenes. Parecían confirmar que tal vez nunca lograría las cosas que había imaginado.
El daño duradero provino de tratar una actuación temprana como una conclusión permanente sobre quién era yo.
Mi propia perspectiva sólo cambió mientras mi hermano mayor se preparaba para una cirugía cardíaca importante. Habíamos crecido con muchas de las mismas incertidumbres y ambos habíamos experimentado la realidad de reconstruir nuestras vidas. Sin embargo, mientras yo permitía que los resultados de los exámenes determinaran cómo veía mi futuro, él enfrentaba algo mucho más significativo con valentía y perspectiva.
Verlo me obligó a reconsiderar las pruebas que había estado usando para juzgarme a mí mismo. Aprendí un nuevo idioma, comencé de nuevo en un país que alguna vez me pareció completamente desconocido y me adapté repetidamente. Esas experiencias demostraron resiliencia y capacidad de aprender que ningún resultado de examen había captado.
El pasado siguió siendo el mismo pero mi interpretación del mismo cambió. Finalmente me gradué con una calificación 2:1 en Ciencias de la Computación, construí una carrera en tecnología y seguí asumiendo nuevos desafíos. La habilidad no apareció de la noche a la mañana. Simplemente había dejado de permitir que un antiguo resultado pesara más que todo lo que había demostrado desde entonces.
Las organizaciones suelen cometer un error similar en torno a las calificaciones. Juzgan a los candidatos utilizando la evidencia más temprana o visible disponible: calificaciones, primeras impresiones, confianza en las reuniones, un proyecto fallido o una evaluación temprana de desempeño.
Estos juicios pueden, a menudo de manera injusta, endurecerse y convertirse en etiquetas fijas. Alguien se vuelve confiable pero no estratégico, técnicamente fuerte pero inadecuado para el liderazgo, capaz pero nunca del todo preparado.
Y una vez establecidas, puede resultar difícil escapar de esas suposiciones. Los directivos dejan de ofrecer determinadas oportunidades mientras, al otro lado del escritorio, los empleados se dan cuenta de lo que se espera de ellos y ajustan su comportamiento en consecuencia. Hablan menos, se ofrecen menos como voluntarios y, finalmente, dejan de presentarse. La sentencia original parece entonces justificarse: un clásico bucle de retroalimentación negativa.
Sin embargo, la realidad de tales situaciones es diferente. Los líderes ven menos señales de potencial sólo porque a la persona se le han dado menos oportunidades para demostrarlo.
Hay que reconocer que el potencial rara vez llega plenamente formado. Más bien, a menudo se revela a través de la adaptación: cómo responde alguien después de un revés, qué tan rápido aprende, si sigue siendo eficaz en circunstancias desconocidas y si puede aplicar las lecciones de un desafío al siguiente.
Las investigaciones sobre la autoeficacia han demostrado desde hace mucho tiempo que las creencias de las personas sobre sus capacidades influyen en los objetivos que persiguen, el esfuerzo que invierten y cómo responden a los reveses. Un metaanálisis histórico de 114 estudios sobre el lugar de trabajo que involucraron a más de 21,000 empleados encontró una relación positiva significativa entre la autoeficacia y el desempeño laboral, mientras que una investigación más reciente basada en 172 estudios independientes sobre el lugar de trabajo ha demostrado que los empleados con una mayor autoeficacia también tienen más probabilidades de demostrar comportamientos como ayudar a sus colegas, hablar y contribuir más allá de su rol formal.
Un gerente que asume que alguien no está preparado nunca puede poner a prueba su suposición. Un proceso de promoción que premia la confianza sobre la capacidad puede pasar por alto repetidamente el talento más silencioso. Las prácticas de contratación que dan demasiada importancia al rendimiento académico pueden excluir a personas cuya experiencia posterior ofrece pruebas mucho más sólidas de su capacidad para aprender y adaptarse.
Los estándares aún importan y se debe abordar el desempeño deficiente, pero es desproporcionado y peligroso para cualquier líder convertir un desempeño particular, en un momento particular, en un juicio duradero de potencial.
En lugar de ello, deberían examinar lo que alguien ha demostrado desde que se realizó la evaluación original. ¿Han aprendido, adaptado y recuperado? ¿Asumen responsabilidad? ¿Pueden aplicar su experiencia a problemas desconocidos? ¿Son ahora más capaces de lo que sugiere la evidencia detrás de la sentencia original?
Este liderazgo centrado en las personas reconoce que las personas cambian. En el mundo real, podemos ver que con el estímulo adecuado crece la confianza, se desarrolla el juicio y la experiencia puede revelar fortalezas que las evaluaciones formales pasan por alto.
El papel del liderazgo es reconocer, desarrollar y crear oportunidades para ese crecimiento, no rechazar a las personas de plano. Y esto es más que una cruzada infundada. Cada vez hay más pruebas de que este enfoque de liderazgo beneficia tanto a las organizaciones como a los individuos. El último metanálisis de Gallup, que abarca 183.806 unidades de negocio en 53 industrias y 90 países en todo el mundo, ha descubierto que las organizaciones con empleados altamente comprometidos superan consistentemente a sus pares en medidas que incluyen rentabilidad, productividad, lealtad y retención de clientes.
Los resultados de los exámenes pueden moldear las oportunidades disponibles para un joven, pero nunca deberían convertirse en un veredicto de capacidad para toda la vida. La verdadera prueba dura toda la vida.
Los líderes que identifican el talento con mayor eficacia son aquellos que están preparados para mirar más allá de las calificaciones, reconsiderar sus propias suposiciones y reconocer el potencial donde realmente se encuentra: en el individuo, no en la hoja de puntuación.
Hamed Amiri es un orador y líder tecnológico cuyo trabajo explora el liderazgo, la resiliencia y la identidad en un mundo que cambia rápidamente. Líder senior en tecnología y transformación en PwC, combina la experiencia corporativa con una perspectiva vivida, informada por su viaje desde Afganistán hasta el Reino Unido.
LEER MÁS: ‘Lo que pierden las organizaciones cuando los empleados sienten que no pueden hablar libremente’. Mucho antes de ingresar al lugar de trabajo, las personas aprenden a adaptarse a las expectativas de los demás. Hamed Amiri sostiene que cuando los empleados se sienten obligados a ir a lo seguro y enmascarar aspectos de sí mismos, las organizaciones a menudo pierden la percepción, el desafío y la honestidad que necesitan para crecer.
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Imagen principal: Andy Barbour/Pexels