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A medida que la cultura corporativa moderna continúa transformándose digitalmente, las reglas de contabilidad financiera han convertido el mayor activo de muchas empresas en un pasivo, dice Peter Cappelli de Wharton School. Alex Katsomitros

En 2005, Sears, uno de los minoristas más grandes de Estados Unidos, fue adquirido por ESL Investments, un fondo de cobertura encabezado por Edward Lampert. Una vez pionera en el empoderamiento de los trabajadores que empleaba a más de 300.000 personas, Sears pasó a una gestión de arriba hacia abajo, en la que Lampert prácticamente tomaba todas las decisiones. Lampert, un financiero sin experiencia en el comercio minorista, redujo los costos laborales e invirtió gran parte del efectivo de la empresa en recompras de acciones, con el objetivo de optimizar el desempeño financiero. Finalmente, el minorista quebró en 2018, lo que le valió a Lampert varias menciones en las listas de «peores directores ejecutivos».

Matando empleos

En su reciente libro Nuestro activo menos importante: por qué el enfoque incesante en las finanzas y la contabilidad es malo para las empresas y los empleadosPeter Cappelli –que enseña administración en la Wharton School– sostiene que Sears es emblemática de un problema más profundo en la cultura corporativa moderna. La erosión en las prácticas de contratación y gestión de empleados puede atribuirse a un culpable poco probable: la contabilidad financiera, la rama de la contabilidad corporativa que cubre las transacciones financieras, incluida la preparación de estados financieros. Por extraño que parezca, sus reglas dictan que el dinero gastado en empleados es el peor gasto corporativo. Los salarios se consideran costos fijos, incluso si los empleados pueden ser despedidos fácilmente, mientras que mover dinero a otras categorías hace que las empresas sean más valiosas en el mercado de valores. Se desaconseja igualmente la formación, aunque los empleados se convierten en un activo más valioso con la experiencia, a diferencia de los activos físicos. Como recuerda Cappelli en el libro, un director ejecutivo le dijo que su trabajo consistía en emplear la menor cantidad de personas posible. En cambio, ha surgido una enorme industria de subcontratación laboral, que ayuda a las empresas a trasladar los costos de los empleados a otras categorías, lo que significa que las corporaciones estadounidenses gastan alrededor del 30% de su presupuesto laboral en personas que no son empleados, principalmente en personas “arrendadas”. “Una empresa podría parecer súper productiva porque tiene relativamente pocos empleados”, dice Cappelli desde su oficina en Filadelfia. «Las empresas tecnológicas como Google tienen tantos contratistas como empleados».

Las críticas actuales a la cultura corporativa se han centrado en el cortoplacismo, a menudo impuesto por la necesidad de maximizar el valor para los accionistas. Cappelli va contra la corriente, argumentando que lo que más importa es la contabilidad financiera, la hoja de ruta que siguen los gerentes para aumentar el valor. La pregunta «¿Dónde se han ido todos los buenos empleos?» a menudo se responde con análisis exhaustivos del impacto de la globalización en el empleo, pero rara vez se analizan las decisiones que toman los empleadores, explica. No sorprende que la productividad también se haya estancado. «Los costos laborales, particularmente para los trabajadores de primera línea, se han mantenido tan bajos que no ha sido un problema para los empleadores mantener las cosas como están, en lugar de invertir en tecnología que ahorre mano de obra, de donde podrían provenir las mejoras de productividad». dice Cappelli. La inmigración masiva tampoco ha ayudado. «Una enorme oferta de trabajadores de países pobres, principalmente del sur, asumió muchos de los trabajos desagradables, y eso los mantuvo desagradables», argumenta. «Si nos fijamos en los empleos en los que nos hemos beneficiado de los trabajadores indocumentados, la tecnología no ha cambiado mucho».

Actualmente, casi todas las economías desarrolladas se enfrentan a una grave escasez de mano de obra, pero esto es más un reflejo de una cultura corporativa de “pennywise and libra tonto” que se niega a capacitar a los empleados, que de factores demográficos o macroeconómicos: “Los economistas siempre están buscando fuera de la empresa explicaciones, nunca adentro”, dice Cappelli. Una de las razones por las que los empleadores no pueden encontrar a los candidatos adecuados es que son demasiado exigentes, sostiene. «Los requisitos laborales son sorprendentemente específicos, como cinco años de experiencia laboral con máquinas herramienta específicas o incluso conocimiento de clientes concretos».

Las normas de contabilidad financiera también han transformado el liderazgo empresarial. Los salarios ahora representan una pequeña parte de la remuneración de los directores ejecutivos, y los líderes reciben en su lugar opciones sobre acciones y otras bonificaciones, registradas como gastos corporativos. Su origen también ha cambiado. Después de la Segunda Guerra Mundial, los ingenieros reemplazaron a los abogados y banqueros en las salas de juntas, trayendo consigo una mentalidad centrada en lograr objetivos mensurables, un método de gestión llamado “optimización”. En la década de 1980, las finanzas se convirtieron en el camino preferido hacia la C-Suite, y los directores financieros (CFO) ganaron más poder. Más recientemente, la llegada de los científicos de datos reforzó el impulso para optimizar los resultados financieros tomando atajos. Lo que los líderes no se dan cuenta, sostiene Cappelli, es que minimizar su personal aumenta indirectamente los costos en otros lugares, al tiempo que hace más difícil para las empresas forjar una misión para sus empleados.

Los MBA, una importante puerta de entrada a los puestos más altos, reforzaron estas tendencias, aunque Cappelli, que enseña en una de las escuelas de negocios más prestigiosas de Estados Unidos, duda en echarle la culpa directamente a su profesión. “La educación empresarial sigue a la comunidad empresarial, no dirige”, afirma. Sin embargo, reconoce que la contabilidad financiera domina este campo. “El problema con las escuelas de negocios es que tenemos diferentes departamentos que enseñan cosas diferentes”, afirma. “Mis clases se centran en comprender a las personas como humanos, pero en otras clases piensan en cómo se podrían diseñar sistemas que minimicen a los humanos. Las voces más fuertes reflejan lo que quieren los empleadores”.

Taylorismo 2.0

Si uno espera que el progreso tecnológico mejore las cosas para los trabajadores, se encontrarán con una enorme decepción, cree Cappelli. De hecho, hace un siglo atrás, cuando el ingeniero y gurú de la gestión Frederick Taylor redujo a los empleados a zuecos en una máquina gigante mediante su teoría de la gestión científica. Hoy en día, esta máquina no es una muela como en la que está atrapado el personaje de Charlie Chaplin. Tiempos modernos, sino software de inteligencia artificial (IA), cada vez más popular entre los líderes empresariales debido a su potencial de reducción de mano de obra. Cappelli sostiene que trasladar la toma de decisiones de los supervisores a la IA reduce el empoderamiento de los trabajadores, ya que los algoritmos deciden cada vez más las tareas, los horarios, el seguimiento del desempeño y el diseño del trabajo, y los científicos de datos ocupan el lugar de los ingenieros de Taylor. Incluso las prácticas modernas que prometen empoderar a los trabajadores, como la gestión ágil y eficiente, se han redefinido para servir a este impulso de optimización impulsado por la IA.

Un área particular en la que la IA promete reducir costos es la contratación, donde miles de proveedores anuncian soluciones de contratación supuestamente innovadoras basadas en IA. Sin embargo, pocos realmente valen la pena, sostiene Cappelli, ya que sus modelos requieren cantidades de datos que pocos empleadores tienen. “La IA podría ser muy buena, quizás mejor que los empleados, en la contratación. Pero eso no está sucediendo porque requiere una gran inversión inicial”, afirma, y ​​añade: “Si hay algún sesgo en el sistema de IA, como sesgos de género o raciales, son transparentes para cualquiera, por lo que te podrían demandar. Ahora es difícil demandar a los empleadores, no se puede documentar cómo toman decisiones de contratación porque están muy desorganizados”. Un ejemplo es un algoritmo que Amazon creó para reemplazar a los reclutadores. Finalmente, la empresa se vio obligada a abandonarlo debido a su prejuicio contra las candidatas femeninas.

Monitorear a los empleados también se ha convertido en una ciencia en sí misma, con tecnologías portátiles que alimentan a los algoritmos con datos sobre lo que hacen los empleados, incluso después del trabajo. Los programas de bienestar que rastrean el estado físico de los empleados hasta los niveles de colesterol sérico se han vuelto prácticamente obligatorios en muchas empresas en un intento por reducir los costos de atención médica. Entonces, ¿por qué los trabajadores no contraatacan? “Algunas iniciativas sindicales tratan de esto, por ejemplo en los almacenes de Amazon. Pero en Estados Unidos es casi imposible formar un sindicato si los empleadores están dispuestos a luchar contra él”, explica Cappelli. «Es bastante fácil luchar contra los empleados, por lo que no pueden retroceder en esa dimensión».

Recursos Humanos al rescate

Si los trabajadores no pueden resistirse, los reclutadores profesionales al menos podrían intentarlo. En el libro, Cappelli aboga por departamentos de recursos humanos más sólidos. En 1980, una empresa típica tenía un miembro del personal de Recursos Humanos por cada 100 empleados; en 2020, era aproximadamente uno por cada 150. Como resultado, la contratación se delega cada vez más a los gerentes de línea. «Es ineficiente porque los gerentes de línea son más caros que los reclutadores, no tienen tiempo para descubrir cómo mejorar en esto y no los capacitamos», dice Cappelli. «Pero se ve mejor en contabilidad financiera porque se está recortando personal». Una consecuencia es que la contratación y la capacitación internas han disminuido drásticamente, mientras que un porcentaje desproporcionado de candidatos se contrata a través de conexiones personales y el tiempo necesario para cubrir las vacantes ha aumentado. El personal de recursos humanos debería dejar de complacer a la alta dirección y retroceder, según Cappelli. «Lo que el CEO escucha es casi siempre lo que dice el CFO, y el CFO sólo ve cifras de contabilidad financiera, por lo que no sabe cuáles son los costos de rotación de empleados», dice. «Los departamentos de recursos humanos deberían señalar a la alta dirección cuáles son los costos con los enfoques actuales». La pandemia puso al descubierto estos costos ocultos. Cuando comenzaron los cierres, los empleadores pusieron a muchos empleados en licencia, pero pronto comenzaron a despedirlos debido a la incertidumbre, solo para quejarse de la escasez de mano de obra cuando se abrió la economía. La industria aérea ejemplificó esta tendencia, ya que la mayoría de las aerolíneas se enfrentaban a importantes obstáculos en la contratación, ya que intentaban contratar personal del mismo grupo de talentos.

Más transparencia

¿Puede detenerse este declive en la gestión y la contratación de empleados? Cappelli sugiere que los inversores podrían presionar por una mayor transparencia, dado que en una economía impulsada por la IA, el trabajo humano puede ser más valioso que nunca. Ya existen sistemas contables alternativos para evaluar el valor del trabajo, pero aún no se han adoptado ampliamente. La información pública es escasa, con poca coherencia y profundidad en los informes. La Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU. (SEC) ha emitido un requisito para que las empresas revelen sus recursos de capital humano, pero depende de las empresas decidir qué informar, mientras que pocas de ellas responden a preguntas relevantes de los accionistas.

Informar algunas métricas como la rotación de empleados, las renuncias voluntarias, los despidos, el gasto en mano de obra y capacitación, las vacantes cubiertas internamente y los trabajadores arrendados podría ayudar a los inversores a evaluar los valores de la empresa. Un movimiento que avanza en esa dirección es la Iniciativa de Divulgación de la Fuerza Laboral; sus miembros (inversores que controlan activos por valor de 8 billones de dólares) están presionando a las grandes empresas para que informen datos sobre capital humano. “La razón no tiene una orientación particularmente social. Quieren ganar más dinero y no pueden hacerlo porque no pueden valorar estas empresas”, argumenta Cappelli, mientras que cree que deberíamos preocuparnos más por las malas decisiones que toman estas empresas debido a las normas de contabilidad financiera y sus impacto en los empleados. Pero de cualquier manera, sería útil una mayor transparencia. “Las empresas conocen esos números. Este no es un ejercicio increíblemente complicado”, afirma. «Hacerles informar métricas no sería la solución perfecta, pero sería un comienzo».

Acerca de Peter Cappelli

Peter Cappelli es profesor de Gestión George W. Taylor en The Wharton School y director del Centro de Recursos Humanos de Wharton. Es colaborador habitual de ‘The Wall Street Journal’ y escribe una columna mensual para la revista ‘HR Executive’. Su trabajo reciente sobre gestión del desempeño, sistemas ágiles, prácticas de contratación y otros temas laborales aparece en el ‘Harvard Business Review’.