Para aprender realmente, los líderes empresariales deben aceptar que con demasiada frecuencia no tienen la respuesta, dice un profesional del cambio. Steve Hearsum
¿Qué haces si no sabes la respuesta a algo? Digamos que su pareja, o tal vez su hijo, lo deja perplejo con una pregunta complicada. ¿Tu respuesta es admitir que no sabes cómo preparar esa elegante salsa para la cena, o que te ha dejado boquiabierto una pregunta de tarea sobre los nitratos? ¿O evades, ofuscas y, en general, intentas defenderte de la vergüenza de no ser la fuente de todo el conocimiento?
en su libro Estar equivocado Kathryn Schulz comenta que “muchos de nosotros vamos por la vida asumiendo que básicamente tenemos razón, básicamente todo el tiempo, básicamente en todo… Por muy absurdo que parezca cuando nos detenemos a pensar en ello, nuestro estado estable parece ser uno de asumiendo inconscientemente que estamos muy cerca de ser omniscientes”. La pregunta es: ¿qué sucede en el momento en que descubrimos que no lo sabemos todo?
Narcisismo cotidiano
Un poco de narcisismo no es malo y lo necesitamos para funcionar, por ejemplo, para poder ofrecer y recibir admiración. El problema es que los líderes operan en contextos donde la necesidad de defenderse contra los sentimientos de ansiedad y la vergüenza de no ser lo suficientemente buenos puede verse intensificada tanto por su narrativa interna como por lo que sus pares, la organización en general y las partes interesadas proyectan sobre ellos. . Esto puede manifestarse en la construcción de autoimágenes grandiosas o “ideales del ego” con los que se identifican.
Entonces es necesario mantenerlos, porque no hacerlo puede revelar cuán inseguros y faltos de confianza son en realidad. Cuando los líderes se enfrentan a desafíos complejos, por ejemplo, violaciones éticas, cuestiones culturales, eventos externos como el covid, cambios impulsados por la tecnología (IA, digitalización, etc.) y cuando la “solución” o estrategia en la que han contribuido decisivamente a elegir no funciona, puede haber habrá otro ciclo de negación arraigado en la necesidad de defender su toma de decisiones y su reputación.
Bienvenido a la raza humana
Hay una vulnerabilidad que impulsa los comportamientos aquí, y se reduce a cosas profundamente humanas que son tan reales en los patios de las escuelas como en las salas de juntas. Cuando Allan Katcher, un psicólogo estadounidense, preguntó a los altos ejecutivos qué “menos querrían que sus subordinados supieran sobre ellos, en diecinueve de veinte casos” ellos “temieron que sus subordinados se enteraran de lo inadecuados que se sentían en sus trabajos”.
¿Es entonces sorprendente que los líderes sientan la necesidad de reforzar su propia imagen comportándose de maneras asociadas con sus ideales o exigiendo que los demás los vean como ellos desean ser vistos? Por ejemplo, inteligente, conocedor, poderoso, competente, seguro, asertivo, etc.
La pretensión de certeza y control
No saber es la antítesis de la certeza, y durante mi investigación se descubrieron muchas cosas que impulsan la necesidad de tenerla. Estos incluyen las expectativas que ponemos en los líderes (y las que ellos ponen en sí mismos), la necesidad de complacer a los demás, el estrés, la sobrecarga cognitiva y más. En esto es fundamental la ansiedad que surge del no saber: no saber qué hacer, si de hecho se puede hacer algo, qué pasará si no “solucionas el problema”, o no saber qué pasará si la historia que has construido no funciona. sobre usted (o la organización o el equipo que dirige) no es cierto de alguna manera.
Un mercado próspero para las balas de plata organizacionales (es decir, soluciones rápidas, modas pasajeras o soluciones excesivamente simplificadas para problemas complejos) se sustenta en gran parte por la ansiedad de no saber. Los venden con certeza consultores con elegantes presentaciones de diapositivas, programas de liderazgo ofrecidos por escuelas de negocios que prometen convertirlo en un “gran” líder, gurús y líderes de opinión, vendedores ambulantes de metodologías y más. El problema es que estos son el equivalente organizacional de la comida rápida: te llenan pero al final te dejan insaciado y eventualmente dañan tu salud, si eso es todo en lo que confías. De la misma manera que una hamburguesa pretende ser nutritiva, la solución Silver Bullet no cumple su promesa de aliviar la angustia del líder que no sabe qué hacer.
¿Preparado para fracasar y aprender?
Sentirse más cómodo sin saber es una competencia clave del liderazgo, pero está en desacuerdo con las narrativas dominantes que rodean el liderazgo. Gran parte de lo que se denomina “liderazgo intelectual” sobre cómo deben liderar los ejecutivos se centra en factores externos y habla superficialmente de cosas como la confianza. Hay poco o nada que ayude a los líderes a pensar más profundamente sobre cómo son realmente las cosas, cómo se sienten realmente y qué significa realmente si no hay una solución obvia para un problema. La vergüenza y la ansiedad que pueden acechar están fuera de los límites y no deben discutirse. Cuando se trata de luchar contra el no saber, la pregunta de los líderes comienza, posiblemente, con cuatro cosas:
- Desarrollar la reflexividad: la capacidad de notar sus propias creencias, juicios y prácticas y lo que influye en ellas (por ejemplo, factores psicológicos, sociales y sistémicos).
- Cultive una mentalidad de ambos/y: cuando todos a su alrededor piden respuestas binarias entre uno/o, sí/no, o detener/iniciar, sentirse cómodo con el no saber requiere la capacidad de ver y mantener posiciones matizadas.
- Haga preguntas, especialmente cuando se encuentre en medio de lo desconocido. Ése es un lugar para sentir y responder, no para un liderazgo heroico.
- Experimente y prepárese para fallar y aprender. Si no sabes lo que está pasando o qué hacer, esperar tener razón por defecto es un absurdo.
Ser amable con usted mismo
La clave es que los líderes deben ejercer más autocompasión junto con una valiente humildad: nunca lo sabrán todo, y fingir lo contrario es ejercer aún más presión sobre uno mismo, hace que a los demás les resulte más difícil ayudar y, en última instancia, niega la realidad.
Sobre el Autor
Steve Hearsum es un consultor, supervisor y desarrollador experimentado de profesionales del cambio. El fundador de Edge + Stretch y el autor de ‘No Silver Bullet: Bursting the bubble of the Organizational Quick Fix’.