Domingo y Laura Ashley-Timms La consultora de desempeño Notion explora cinco rasgos que los gerentes exitosos tienen en común y cómo puede desarrollarlos para adoptar plenamente la nueva experiencia
Para cualquiera que haya tenido un jefe que microgestiona, critica o no muestra gratitud, no es difícil entender por qué un mal gerente es una de las principales razones por las que un empleado deja un trabajo. Por eso hay un creciente interés en un enfoque de gestión recientemente probado llamado Coaching Operativo®, que los gerentes en más de cuarenta países están aprendiendo a adoptar.
Una encuesta realizada en 2023 por el Chartered Management Institute (CMI) reveló que el 28 % de los trabajadores mencionó una relación negativa con su gerente como motivo para dejar un trabajo en el pasado. Entre los que dijeron a los investigadores que tenían un gerente ineficaz, un tercio dijo que estaban menos motivados para hacer un buen trabajo y el 50 % afirmó que estaban considerando buscar un nuevo empleo en los próximos 12 meses.
Una gestión ineficaz también tiene un impacto significativo en la productividad general. Por ejemplo, el informe “Management and the UK 2030” del CMI concluyó que si el Reino Unido lograra cerrar significativamente la brecha en capacitación en gestión con Alemania durante los próximos 10 años, podría obtener una ganancia financiera cercana a los 76 mil millones de libras esterlinas en mejora de la productividad.
Sin embargo, por muy tentador que pueda resultar señalar con el dedo a los malos directivos, es necesario abordar los problemas sistémicos. El hecho es que la mayoría de los directivos se ven obligados a ascender sin ninguna preparación formal ni formación en gestión o liderazgo. Según la investigación del CMI, el 82% de los nuevos directivos en el Reino Unido deberían clasificarse como “directivos accidentales”. Desde los empresarios que han fundado sus propias empresas hasta los empleados que ascienden en la escala corporativa, a menudo ocurre que las personas acaban en puestos directivos porque son realmente buenos en lo que hacen, ya sea ventas, marketing, ingeniería, procesamiento de datos, etc. No necesariamente tienen las habilidades de comunicación y compromiso que, de hecho, son clave para ser un gestor de “personas” eficaz.
La buena noticia es que es completamente posible aprender estas habilidades necesarias. De hecho, como dijo una vez el legendario entrenador de fútbol americano Vince Lombardi: “Los líderes no nacen, se hacen. Y se hacen como cualquier otra cosa, a través del trabajo duro”. Entonces, ¿qué debe hacer para transformarse de un “gerente accidental” en uno excelente? Bueno, aquí se enumeran algunas de las cosas que los gerentes exitosos tienen en común:
La buena noticia es que es completamente posible aprender estas habilidades necesarias. De hecho, como dijo una vez el legendario entrenador de fútbol americano Vince Lombardi: “Los líderes no nacen, se hacen. Y se hacen como cualquier otra cosa, a través del trabajo duro”. Entonces, ¿qué debe hacer para transformarse de un “gerente accidental” en uno excelente? Bueno, aquí se enumeran algunas de las cosas que los gerentes exitosos tienen en común:
Practican conversaciones abiertas y honestas.
Si, por ejemplo, hubieras dejado las luces de tu coche encendidas durante la noche, querrías que alguien te lo dijera, ¿verdad? Lo último que querrías es que no te lo dijeran, hasta que te encuentres con que la batería está descargada a la mañana siguiente. Lo mismo ocurre con la gestión del equipo: debes asegurarte de que los empleados no sientan que se les ha dejado a oscuras. Especialmente durante la era remota/híbrida, tener conversaciones abiertas y honestas ayuda a fomentar el compromiso del equipo y evita la fricción entre tú y los miembros del equipo y entre ellos mismos. Las culturas que fomentan la comunicación bidireccional de esta manera también se benefician de una mayor innovación e inclusión, ya que los miembros del equipo se sienten seguros de compartir ideas y soluciones para los problemas/desafíos.
Ellos escuchan activamente
Escuchar activamente es parte de una comunicación eficaz y es una habilidad vital que los gerentes deben cultivar. No se trata solo de escuchar lo que un empleado tiene que decir, sino también de reconocerlo. Un buen oyente activo se concentra por completo en la conversación, capta el lenguaje corporal y lo que “no” se dice.
Parece sencillo, pero estamos tan acostumbrados a distraernos con los teléfonos o las computadoras que esto sucede con mucha menos frecuencia de lo que debería. Sin embargo, escuchar de manera activa es fundamental para generar confianza con sus empleados y ayuda a comprender mejor lo que cada miembro de su equipo valora, espera de usted y con lo que puede tener dificultades. Todo esto es increíblemente importante cuando se gestionan equipos multigeneracionales que pueden tener diferentes necesidades e ideas.
Hacen preguntas poderosas
Hacer preguntas poderosas es, de hecho, un superpoder de gestión y liderazgo, que en gran medida se utiliza poco porque nunca nos han enseñado a utilizar la indagación con un propósito como habilidad. Es una extensión natural de haber escuchado activamente y solo puede convertirse en un enfoque de comunicación eficaz cuando un gerente comienza a adoptar una mentalidad más de coaching en lugar de pensar en sí mismo como “el que está a cargo”, una figura autoritaria que debe tener todas las respuestas y brindar orientación y asesoramiento constantemente. Desarrollar una mentalidad de liderazgo real significa estimular el pensamiento y comprometer los talentos de todo el equipo, generando una cultura de resolución de problemas en colaboración.
En lugar de decirles a sus empleados qué hacer, hágales preguntas poderosas diseñadas para estimular el pensamiento más útil en ese momento, lo que les permitirá encontrar las respuestas por sí mismos. Las preguntas que invitan a la reflexión como “¿Qué debería cambiar?”, “¿Cuál sería el mejor resultado?” o “¿Qué podría decir un colega sobre la situación?” muestran que está escuchando activamente y lo ayudarán a crear un vínculo auténtico con los miembros de su equipo y generar confianza. Les demuestra que sus pensamientos y contribuciones son valorados y los alienta a sentirse más autónomos en sus funciones.
Más que eso, escuchar activamente y hacer preguntas importantes beneficia a la organización. Las empresas más exitosas trabajan en colaboración desde abajo aprovechando la experiencia y los conocimientos diversos de toda la fuerza laboral, y esto solo se puede lograr si la gerencia hace preguntas auténticas y bien intencionadas y escucha las respuestas.
Ofrecen retroalimentación apreciativa
A todo el mundo le gusta que le elogien por un trabajo bien hecho: el 82 % de los empleados se sienten más felices cuando reciben un reconocimiento en el trabajo, según un estudio de SurveyMonkey. Sin embargo, a muchos directivos les pone nervioso dar feedback y abordar conversaciones que pueden resultar incómodas. El feedback suele malinterpretarse como si se señalara algo que se debe mejorar, pero el feedback “apreciativo” es mucho más que eso. La clave es evitar dar feedback que pueda atribuir culpas y, en su lugar, utilizarlo cuando un empleado lo está haciendo bien. Reforzar los comportamientos positivos motiva a los empleados y genera confianza, además de ser una forma brillante de señalar las acciones y comportamientos específicos que contribuyeron a los objetivos de su equipo, lo que ayuda a alentar a otros a hacer lo mismo y a mejorar el rendimiento general.
Celebran el éxito
Existen muchas formas de reconocer el éxito en el trabajo, desde aumentos de sueldo, bonificaciones y ascensos hasta un simple «bien hecho». Sin embargo, los directivos más exitosos son aquellos que incorporan una auténtica cultura de reconocimiento dentro de su departamento u organización. Esto se puede lograr creando múltiples oportunidades para celebrar pequeños éxitos estableciendo metas alcanzables.
Objetivos a lo largo de un proyecto o cronograma. Estos objetivos contribuyen a generar un profundo sentido de colaboración dentro de los equipos y también los motivan, mejorando el compromiso en el trabajo. Las personas que se sienten valoradas y reconocidas se sentirán menos como un “engranaje en una rueda” y tendrán más probabilidades de ser productivas y estar motivadas.
No todos los “gerentes accidentales” son “malos” gerentes. Es solo que aquellos que no han recibido capacitación en habilidades o no han desarrollado una mentalidad diferente para su función y propósito de gestión, tienden a adoptar un enfoque de gestión que no hace nada para fomentar el desarrollo y la felicidad de las personas que dirigen. Al adoptar un estilo de gestión más orientado al coaching operativo, donde todos los cinco comportamientos anteriores se convierten en una parte natural de su enfoque diario, los gerentes pueden atraer y retener a sus mejores personas, preparándolas para trabajar en un entorno inclusivo que las motiva y las valora. ¿Y quién no querría trabajar en una cultura como esa?
Acerca de los autores
Dominic Ashley-Timms y Laura Ashley-Timms son el CEO y el COO de la consultora de desempeño Notion, creadora del programa STAR® Manager, galardonado en múltiples ocasiones y con certificación internacional, que los directivos están cursando en más de 40 países. Recientemente fueron coautores del nuevo best seller de gestión ‘The Answer is a Question’.
El coaching operativo puesto a prueba
El Gobierno del Reino Unido patrocinó un programa de investigación a gran escala para evaluar el impacto del Coaching Operativo® y si podría mejorar la productividad del Reino Unido.
En un estudio controlado aleatorio bien equilibrado realizado por la London School of Economics (LSE) en el que participaron directivos de 62 organizaciones de 14 sectores, los directivos participaron en un programa de aprendizaje que les enseñó a adoptar nuevos comportamientos y desarrollar nuevas habilidades asociadas con el uso de un estilo de gestión de coaching operativo. En el estudio más grande de este tipo en todo el mundo, se demostró estadísticamente que los directivos habían aumentado significativamente la cantidad de tiempo que dedicaban a entrenar a los miembros del equipo en el flujo de trabajo en un promedio del 70% en seis meses, generando un retorno de la inversión de 74 veces por directivo.
También se indicaron tendencias positivas para las organizaciones del grupo de intervención, con una mejora de seis veces en la retención de empleados (en comparación con las organizaciones del grupo de control), niveles de reclutamiento más altos y un crecimiento más rápido en el valor de los activos brutos subyacentes.
Los resultados fueron declarados sólidos y, tras pasar la revisión por pares, ahora se han publicado en el ‘Journal of Work Applied Management’.