año, escribí sobre Mi primera experiencia de administrador de 3 meses. Compartí algunos de los cambios inmediatos que noté, incluidas más reuniones, oportunidades de tutoría y entrenamiento, un alcance más amplio y una mayor visibilidad del trabajo detrás de escena.
El tiempo vuela, y ahora he sido gerente durante un año completo. Es un año ocupado ya que me adapto a los nuevos desafíos: como resultado, he pasado de escribir tres artículos en TDS cada mes a solo uno. Mientras tanto, ha sido un año muy revelador y gratificante. Mi equipo creció de tres a cinco, y ahora admite una amplia gama de funciones, desde GTM y operaciones hasta productos.
En este artículo, reflexionaré sobre mi primer año y compartiré lo que creo que son los tres pilares de ser un administrador de equipo de datos de primera línea efectivo: priorización, empoderamientoy reconocimiento.
I. Priorización
La gestión de las personas se trata alineación – Asegurar a las partes interesadas, mi equipo y yo estamos en la misma página sobre lo que más importa y lo que viene después.
Sin embargo, los equipos de datos en estos días a menudo están abrumados con las solicitudes. Tomando mi equipo como ejemplo, tenemos reuniones semanales de partes interesadas para discutir proyectos nuevos y en curso; Tenemos un canal de holgura #Data-Help para las solicitudes ad-hoc de admisión; También obtenemos pings como “solicitud urgente, necesitamos ayuda ahora” de vez en cuando. Como resultado, siempre tenemos una lista de tareas pendientes más largas de lo que podemos manejar de manera realista sin quemarnos. Por lo tanto, es fundamental para mí, como gerente, establecer la prioridad adecuadamente y asegurarse de que cada parte esté alineada.
¿Qué significa esto para mí?
1. Comprender la prioridad comercial
En lugar de tratar de comprender los detalles de cada solicitud, he aprendido que es mejor comenzar con el panorama general. Al final del día, todos los departamentos se evalúan en función de su contribución al crecimiento del negocio, y el equipo de datos no es una excepción. Por lo tanto, la priorización del proyecto debe basarse en el enfoque y los impactos comerciales de la Compañía. Aprendo esto de mi gerente y liderazgo senior, y lo considero regularmente con las partes interesadas clave para comprender lo que está por encima de sus mentes. Todos estos contextos me ayudan a priorizar el trabajo para mi equipo.
Luego priorizo las tareas basadas en el negocio impactoy urgencia. En términos generales, el equipo debe priorizar el trabajo de alto impacto y de alta razón, el triaje o delegar las tareas, el cronograma y planificar de alta condición pero de bajo impacto para proyectos de alto impacto pero de baja razón, y retrasar o disminuir la baja razón y las solicitudes de bajo impacto. Veamos algunos ejemplos a continuación:
- El equipo de ventas quiere un tablero para automatizar su cálculo de logro manual. ¿Este proyecto tiene valor? Por supuesto. Ofrece una visibilidad oportuna de representantes de ventas en su desempeño y ahorra a alguien en las operaciones de ingresos unas pocas horas por semana. ¿Es esto urgente? En realidad no, las partes interesadas aún pueden sobrevivir sin el tablero 🙂
- El mismo equipo también quiere analizar el rendimiento de un nuevo canal de correo electrónico automatizado de IA. ¿Es impactante? Seguro. Un canal de divulgación automatizado podría ahorrar tiempo de representantes de ventas y potencialmente conducir a más conversiones. ¿Qué tan urgente es? Bastante urgente, ya que esta es una nueva iniciativa y necesitamos datos para comprender su eficiencia e iterar.
En este caso, naturalmente priorizaremos el segundo proyecto.
Otro factor a considerar es el esfuerzo . Esto ayuda a comprender cuántas tareas podemos asumir de manera realista en cada sprint.
2. Delegar y registrarse:
Un gran progreso que he visto en el último año es que una vez que establecí el proceso y la filosofía de priorización, mi equipo se adaptó rápidamente a él y poseía este proceso ellos mismos. Esto es en gran parte gracias a nuestra clara estructura integrada: cada miembro apoya un dominio comercial específico y trabaja muy de cerca con los clientes potenciales comerciales, lo que les permite comprender bien la prioridad de cada equipo. Por lo tanto, hoy en día, mi papel es transmitir principalmente mi comprensión de alto nivel de las estrategias de la empresa y ayudar a mi equipo a conectar los puntos en todos los dominios. Animo al equipo a establecer prioridades directamente con sus partes interesadas. A menudo me siento en silencio en la reunión de priorización interfuncional, dejo que mi equipo conduzca la conversación y interponga solo cuando la necesiten.
3. Sea el chico malo
A veces esto también implica proteger el enfoque de mi equipo. Dado que mi equipo trabaja tan estrechamente con los clientes potenciales comerciales y ha construido relaciones sólidas, tienden a aceptar más solicitudes de las que podrían manejar de manera realista, lo que podría provocar agotamiento a largo plazo. Mientras siempre les recuerdo que decir que no es una habilidad importante(Aprendí esto de la manera difícil durante mi tiempo IC), también interviní para ser “el malo” para negociar prioridades y plazos con las partes interesadas. Por supuesto, la negociación nuevamente se vincula con cómo cada proyecto se vincula con el impacto comercial y las compensaciones que tenemos que hacer con recursos limitados.
¿Qué podría hacer mejor para la priorización? Uno de mi mayor aprendizaje es que la priorización no tiene que limitarse a las solicitudes existentes. Un gran gerente no solo las solicitudes de triaje, sino también encuentra alcance para el equipo: Identificar oportunidades estratégicas de alto impacto y vender esas ideas a las partes interesadas. Es algo que pretende hacer más de avanzar.
II. Empoderamiento
Una vez, un mentor me dijo que una habilidad clave en la gestión es “dar consejos con confianza sobre las cosas que no entiende completamente”. Puede sonar arriesgado y contradictorio al principio. Pero para ser claros, esto no significa que uno debería fingir que lo saben todo. En cambio, significa sentirse cómodo tomando decisiones y dar orientación basada en información incompleta. Se trata de dos habilidades de gerente clave para empoderar al equipo – Obtenga el contexto rápidamente y desbloquee al equipo .
1. Obtenga el contexto rápidamente
Seamos honestos, un gerente no será el experto en la materia en todo lo que su equipo trabaja. Pero aún necesitamos saber lo suficiente como para razonar a través de compensaciones, riesgos y prioridades. En ese sentido, un buen administrador del equipo de datos debería ser un generalistaQuién sabe un poco de todo. Por ejemplo, una persona en mi equipo apoya al equipo de marketing, pero no he trabajado directamente con el equipo de marketing como un IC en el pasado. Como resultado, tuve que recoger el conocimiento de los datos de marketing esenciales rápidamente mediante la lectura de los paneles de métricos clave y asistir a las reuniones de revisión de negocios de marketing. Aunque esto no significa que conozco todos los detalles de nuestro modelo de atribución multitáctil, me ayuda a comprender el paisaje lo suficientemente bien como para hacer buenas preguntas y ofrecer apoyo.
2. Desbloquear al equipo
Cuando alguien en el equipo está bloqueado, como gerente, mi primer paso es comprender qué es el bloqueador. Si la solicitud no es lo suficientemente clara, puedo aclararlo con las partes interesadas; Si se trata de un desafío técnico, haré una lluvia de ideas con el equipo, o incluso me investigaré para encontrar el mejor enfoque; Si se debe a una dependencia de otro equipo, puedo escalar la solicitud para resolverlo más rápido, etc.
El empoderamiento también significa equipar al equipo con las habilidades que necesitan para tener éxito. Esto, por supuesto, cubre las habilidades técnicas y las habilidades blandas.
- Habilidades técnicas: Cuando me convertí en gerente por primera vez, nuestra encuesta de participación de los empleados destacó una brecha en el aprendizaje y el desarrollo (L&D). Desde entonces, he introducido una encuesta mensual para determinar en qué tema técnico está más interesado el equipo, y luego organizo una sesión de L&D para sumergirme en el tema. Hasta ahora, tenemos temas cubiertos que incluyen experimentación, inferencia causal, análisis de series de tiempo, casos de uso de IA en DS, etc.
- Habilidades blandas: Una forma de hacer crecer al equipo en el frente no técnico es darles autonomía y confianza. Como mencioné anteriormente, animo al equipo a liderar reuniones interfuncionales para mejorar la comunicación empresarial. También les doy oportunidades para presentar su trabajo durante las reuniones de equipo para que puedan practicar en un entorno seguro y de apoyo.
¿Hay algo que pueda hacer mejor por el empoderamiento? Un área que sigo aprendiendo esCómo equilibrar entre autonomía y apoyo. A veces puedo ser demasiado sin duda: no me registro muy a menudo para evitar la microgestión. Sin embargo, en algunos casos, mi equipo podría apreciar la orientación o los comentarios tempranos.
Iii. Reconocimiento
A principios de este año, pasé por mi primer ciclo de revisión anual como gerente, y pude promover un informe directo en mi equipo. La promoción es una de las formas de reconocimiento más poderosas. Sin embargo, no siempre es factible dados los presupuestos de la compañía, el tamaño del equipo, la tenencia, etc. Hay un par de formas adicionales en que creo que un gerente puede utilizar:
1. Gritos y felicitaciones
Hago todo lo posible para resaltar el impacto del equipo, independientemente del tamaño. Podría ser un análisis perspicaz, una gran presentación, una documentación detallada o incluso una idea creativa. Celebrar estas victorias públicamente en reuniones de equipo, canales de holgura o por correo electrónico siempre es una excelente manera de mostrar aprecio y mantener la moral del equipo. También animo a mi equipo a dar felicitaciones entre sí para fomentar un entorno colaborativo.
2. Dar crédito al alza
También es importante compartir los logros del equipo con el liderazgo, atribuyendo claramente el éxito del proyecto. Esto aumenta la visibilidad del equipo y allana el camino hacia la promoción futura.
3. Apoye las metas profesionales
El crecimiento profesional es otra forma de reconocimiento. Creo que los gerentes deberían comprender completamente los objetivos profesionales de cada informe directo y ayudarlos a abordar la brecha. Por lo tanto, tengo registros mensuales de crecimiento profesional con todos para discutir este tema. Por ejemplo, uno de mis informes está interesado en hacer la transición a un rol de ingeniero de datos. Como nos sentamos en la misma org que el equipo de DE, hay muchas oportunidades para colaborar. Por lo tanto, le animo a que trabaje en estrecha colaboración con DE y asume pequeñas tareas de DE dentro de su dominio paso a paso, y mantenga una lista en ejecución de todo el trabajo desestimado que ha realizado para construir un caso para la transición.
¿Algo que quiera mejorar para el reconocimiento? Desde la perspectiva de IC, la revisión del desempeño podría ser un mito. Ahora que he experimentado un ciclo de revisión de desempeño como gerente y obtuve algunas ideas, quiero ayudar a mi equipo a comprender mejor cómo funciona y cómo posicionarse mejor para el éxito.
Con solo un año en la gerencia, todavía tengo mucho que aprender. Pero estoy agradecido por las lecciones hasta ahora, el equipo con el que trabajo con el que trabajo y la oportunidad de seguir creciendo, tanto como un profesional de datos como como gerente.
¿Tiene algún consejo para nuevos gerentes o ha aprendido las lecciones de su propia experiencia? ¡Me encantaría escuchar tus pensamientos!