Basándose en años de investigación sobre cómo se sienten realmente las personas en los lugares de trabajo y en las empresas cotidianas, el Dr. Stephen Whitehead explica por qué la confianza se ha desvanecido y los tres pasos que las organizaciones deben tomar para ayudar a los clientes y al personal a sentirse seguros, valorados y escuchados.
Las organizaciones dan forma a casi todas las etapas de nuestras vidas. Proporcionan servicios, establecen estándares y apoyan las rutinas diarias. La sociedad moderna depende de ellos, y nosotros dependemos de ellos más de lo que a menudo creemos.
Sin embargo, la confianza en las organizaciones ha caído a un mínimo histórico. Los estudios muestran que el 90% de los directores ejecutivos cree que los clientes confían en sus empresas, mientras que sólo el 30% de los clientes está de acuerdo. La mayoría de las personas no pueden nombrar un proveedor de servicios públicos en el que realmente confíen.
El sentimiento de los empleados sigue el mismo patrón. En todo el mundo, sólo el 21% de los empleados se sienten comprometidos con la organización que los emplea. Mientras tanto, los datos de EE. UU. muestran que el 79% de los empleados se sienten desconectados, y en el Reino Unido la cifra alcanza el 90%. Los promedios globales se sitúan en alrededor del 77%.
Este colapso de la confianza y el compromiso plantea una pregunta simple: ¿por qué tantas organizaciones no logran ganarse la confianza de las personas a las que sirven y emplean?
Las investigaciones muestran que las organizaciones con un alto nivel de confianza pueden superar a sus pares hasta en un 400%. Aun así, muchas empresas luchan por cumplir las expectativas en torno a la honestidad, la integridad y el comportamiento ético. El personal describe experiencias que no coinciden con los valores promovidos externamente y los clientes se sienten decepcionados por promesas que no se traducen en práctica.
Un problema recurrente radica en la brecha cada vez mayor entre la retórica organizacional y la realidad organizacional. Los líderes hablan de comunidad, inclusión, unidad, seguridad y pertenencia. Los empleados suelen describir lo contrario. Muchos informan de entornos en los que la discriminación, el acoso, la coerción y el acoso siguen sin ser cuestionados. Estas condiciones se arraigan en organizaciones que no invierten en los sistemas y prácticas de liderazgo necesarios para mantener a las personas seguras y apoyadas.
La Inclusividad Total ofrece una alternativa clara. Significa reconocer, valorar, proteger y fomentar identidades diversas según la raza, el género, la orientación sexual, la clase, la discapacidad, la edad, la religión y el idioma. Significa garantizar que cada individuo se sienta valorado y protegido. También significa establecer expectativas que se apliquen a todos, desde los altos directivos hasta el personal de primera línea.
El marketing no puede ofrecer inclusión total. Los eslóganes comunitarios tampoco pueden lograrlo. Las organizaciones lo logran sólo cuando demuestran un compromiso inquebrantable con la equidad, la justicia y el bienestar de cada persona que trabaja para ellas o interactúa con ellas.
Cuando estos compromisos fallan, las consecuencias aparecen rápidamente. Aumentan las quejas. Los reguladores intervienen. El personal se acerca. Las investigaciones cobran impulso. Los periódicos informan, los líderes son despedidos o piden disculpas. Los empleadores prometen cambios. El ciclo se repite cuando la cultura subyacente permanece intacta.
En muchos sectores, en los últimos años han surgido cientos de acusaciones de mala conducta en el lugar de trabajo. Los empleados han informado de experiencias que entran en conflicto con los valores promovidos por sus organizaciones. Hablan de culturas que se sienten inseguras, excluyentes o desdeñan sus preocupaciones. Una empleada, entrevistada sobre las perspectivas de cambio dentro de su organización, dijo:
“Han analizado lo que pueden hacer, en términos de lo que parecerá lo suficientemente prometedor, pero no lo que realmente traerá el cambio. No creo que tengan ningún deseo personal de realizar el cambio, no creo que les importe lo suficiente”.
Cuando las culturas funcionan de esta manera, se producen varios resultados: pérdida de confianza, pérdida de compromiso, pérdida de pertenencia y pérdida de compromiso. Las personas experimentan trauma, estrés y daño. Los clientes se alejan. El personal se va. Las organizaciones caen en patrones de disculpa y revisión en lugar de reformas significativas.
La solución es simple de describir pero difícil de implementar. Los líderes deben adoptar la Inclusividad Total como objetivo central. El objetivo no es sólo un desempeño más sólido, sino también un entorno más saludable y seguro para todas las personas relacionadas con la organización. La organización existe para hacer el bien y sus líderes deben poder demostrar que lo están haciendo.
Esto requiere un proceso claro de tres pasos.
1. Los líderes primero aceptan la realidad de su organización, incluidas las partes incómodas. Toda organización contiene formas de exclusión y toxicidad, y reconocer este hecho es fundamental. Luego, los líderes encargan investigaciones para identificar dónde se encuentran los problemas y cómo se propagan. Se trata de un trabajo exigente porque requiere apertura, honestidad y total transparencia. También requiere que cada miembro de la organización se considere parte de una comunidad con responsabilidades compartidas.
2. La transformación comienza una vez que se comprenden los problemas. A continuación se incluyen programas de capacitación del personal, desarrollo gerencial y liderazgo. El desarrollo profesional de alta calidad lleva tiempo, a veces años, y el progreso debe ser monitoreado en todo momento.
3. La etapa final llega cuando la cultura y el comportamiento se alinean. La confianza aumenta. Aumenta el compromiso. El personal y los clientes se sienten respetados, valorados y seguros. La evidencia de inclusión se vuelve visible tanto en las interacciones cotidianas como en los sistemas que mantienen unida a la organización. Esto marca la llegada de una organización Totalmente Inclusiva.
El escrutinio público está aumentando, la gente está menos dispuesta a trabajar o comprar en organizaciones que consideran tóxicas y muchos ahora rechazan entornos que pasan por alto las malas conductas o ignoran las preocupaciones.
Los líderes deben adaptarse invirtiendo en las personas y la cultura. Y si ese desafío parece insuperable, entonces el liderazgo debería pasar a alguien preparado para afrontarlo.
El Dr. Stephen Whitehead es un sociólogo, autor y consultor reconocido internacionalmente por su trabajo sobre género, liderazgo y cultura organizacional. Con más de dos décadas en el mundo académico, se desempeñó como profesor titular de educación y director de programas en la Universidad de Keele antes de mudarse a Asia, donde vive desde 2009, donde creó una consultoría internacional para escuelas y universidades de toda la región. Es autor de 20 libros, traducidos a 17 idiomas, entre ellos Hombres y masculinidades, Masculinidad tóxica: curar el virus, Amor propio por las mujeres y El fin del sexo: la revolución de género y sus consecuencias. Su concepto de “Inclusividad Total” se ha aplicado ampliamente en lugares de trabajo, escuelas y universidades, y sus escritos han ayudado a dar forma al debate global sobre identidad, género y cambio organizacional. Para obtener más información sobre la visión del Dr. Stephen Whitehead sobre las organizaciones modernas y su cultura, consulte su libro reciente, Total Inclusivity at Work (Londres: Routledge).
LEER MÁS: ‘¿El fin de la devoción corporativa? Lo que las empresas pueden aprender de la Generación Z’. ¿Qué significa que una generación se resista a “amar” a las empresas para las que trabaja? El Dr. Stephen Whitehead, nuestro corresponsal de Liderazgo y Cultura Organizacional, explora por qué el escepticismo de la Generación Z es una estrategia de supervivencia y cómo las organizaciones que reconocen esto pueden fomentar la confianza, la resiliencia y el compromiso sostenible.
¿Tiene noticias para compartir o experiencia para contribuir? El europeo acoge con agrado las opiniones de líderes empresariales y especialistas del sector. Póngase en contacto con nuestro equipo editorial para obtener más información.
Imagen principal: Muchos empleados informan que se sienten estresados, sin apoyo o ignorados en el trabajo: una brecha entre la retórica organizacional y la realidad diaria que alimenta el colapso actual de la confianza. Crédito: Karola G/Pexels