Kostas Sfaltos, el veterano hotelero que ahora dirige The Berkeley y The Emory de Londres, cree que las decisiones de liderazgo más efectivas a menudo se reducen a una prueba engañosamente simple. En esta entrevista exclusiva con el Dr. Stephen Simpson, explica cómo una lección de un remero olímpico moldeó su enfoque ganador en cuanto a estrategia, cultura y rendimiento.
Hace más de 20 años, el veterano hotelero Kostas Sfaltos escuchó un consejo que marcaría la forma en que tomaría decisiones durante el resto de su carrera.
Pero Sfaltos, que dirige The Berkeley y The Emory en Belgravia de Londres (dos propiedades emblemáticas operadas por el grupo hotelero británico de ultralujo Maybourne, que también es propietario de Claridge’s y The Connaught), no recibió esa orientación de un gurú de la gestión o un estratega de negocios.
En cambio, la idea clave que aún le acompaña provino de un remero olímpico británico que conoció en una conferencia sobre liderazgo. Hablando de las ganancias marginales que definen al deporte de élite, el remero explicó que cada cambio en el equipo y la técnica se juzgaba en función de una sola pregunta: “¿Hará que el barco vaya más rápido?”.
Si la respuesta era no, se descartaba la idea.
Ese principio, dice Sfaltos, ha guiado muchas de sus decisiones desde entonces.
Sfaltos, que ha dedicado más de tres décadas a la hotelería de lujo y anteriormente se desempeñó como director general del Hotel Bvlgari de Londres en Knightsbridge, lo describe como un simple filtro para decidir qué ideas merecen atención.
“La escena hotelera de Londres es muy competitiva”, afirma.
“Por eso, cada vez que alguien presenta una idea, la primera pregunta que hago es si realmente nos convertirá en un mejor hotel.
“Ese es el primer filtro. Si la persona que presenta la idea puede explicar por qué nos convertiría en un mejor hotel, entonces siempre estaré muy abierto a explorarlo”.
El principio no se trata de una reinvención dramática o un cambio estratégico radical. A menudo, el progreso se construye a través de pequeñas mejoras incrementales.
“La innovación no siempre consiste en reinventar el negocio”, afirma Sfaltos. “A veces son las mejoras del uno por ciento las que te hacen avanzar”.
Esas mejoras rara vez surgen de una sola fuente. En una industria como la hotelera, que está determinada por cientos de interacciones diarias con los huéspedes, los conocimientos valiosos a menudo provienen de las personas más cercanas a la operación.
“Hay tantas cosas que mi equipo ve y yo no puedo ver”, dice.
“Hay tantas cosas que ellos experimentan y yo no experimento”.
Por lo tanto, es esencial fomentar la salida a la superficie de esas observaciones. Los líderes que descartan ideas demasiado rápido corren el riesgo de cerrar las mismas conversaciones que ayudan a las organizaciones a mejorar.
“Es horrible cuando la gente está encerrada”, dice Sfaltos. “Una vez que eso suceda, no volverán con otra idea”.
Por lo tanto, cree que crear el entorno adecuado es tan importante como evaluar las ideas mismas.
“Todos somos adultos en la organización. El noventa por ciento de nuestro propósito es el mismo: representar al hotel de la mejor manera posible. Sólo el diez por ciento es nuestra experiencia técnica”.
mercado, Sfaltos cree que las mejores ideas a menudo provienen de los equipos más cercanos a
huéspedes. Crédito: Retratos de Berkeley
Su pensamiento sobre el liderazgo también estuvo moldeado por una temprana lección de gestión, una lección que llegó en circunstancias incómodas.
Recién salido de la universidad y del servicio militar en su Grecia natal, Sfaltos acababa de comenzar su primer puesto directivo en Londres cuando le pidieron que supervisara un importante evento hotelero. Confiado en su equipo y deseoso de empoderarlos, asumió que todo estaba preparado.
Sin embargo, el día del evento comenzaron a surgir problemas.
“No había inspeccionado adecuadamente”, admite. “No había comprobado los detalles”.
El evento finalmente se recuperó, pero la experiencia dejó una impresión duradera. Reforzaba un consejo que su jefe le había ofrecido de antemano pero que inicialmente había desestimado: “Nunca puedes esperar lo que no inspeccionas”.
En aquel momento, Sfaltos interpretó el comentario como innecesariamente cauteloso. Después del evento, sin embargo, se dio cuenta de que se trataba de responsabilidad de liderazgo y no de desconfianza.
“Puedes confiar completamente en la gente”, continúa, “pero aun así necesitas estar lo suficientemente cerca para entender lo que está sucediendo”.
Hoy, Sfaltos aborda esa idea menos como una supervisión estricta y más como una preparación. Antes de eventos importantes o cambios operativos, alienta a los equipos a analizar escenarios juntos, anticipando desafíos potenciales antes de que ocurran.
El proceso se asemeja a una forma de ensayo mental.
“Visualizas la experiencia”, dice. “Te imaginas el momento en que llega un invitado, qué más podría estar sucediendo al mismo tiempo, qué podría salir mal y cómo responderías”.
Cuando ocurre el evento real, el equipo ya ha pensado en las decisiones críticas.
Esa preparación permite a las personas concentrarse en brindar la experiencia en sí en lugar de luchar para resolver problemas en el momento.
Sin embargo, el liderazgo no se trata sólo de sistemas y planificación. Para Sfaltos, gran parte de esto se reduce a las relaciones.
“La mayor fortaleza que tengo como líder es mi capacidad para conectarme con la gente”, dice.
Esa conexión da forma al tono de una organización. Cuando los empleados se sienten reconocidos y respetados, el compromiso surge de forma natural.
“La energía y el compromiso en el lugar de trabajo crean resultados. Ahí es cuando las empresas funcionan”.
La idea se hace eco de una de sus observaciones favoritas de Peter Drucker, a menudo considerado el inventor de la gestión moderna:
“La cultura se come la estrategia en el desayuno”.
“Quizás tengas la mejor estrategia del mundo”, dice Sfaltos. “Pero si la cultura no es la correcta, si a la gente no le importa o no colabora, la estrategia nunca se hará realidad”.
Mantener la perspectiva es igualmente importante. La retroalimentación honesta, dice, a menudo proviene de las personas más cercanas a él, en particular su esposa, quien ocasionalmente le recuerda que debe mantener los pies firmes en la tierra.
“Una vez me dijo: ‘No me gusta esto, Kostas, vuelve a ser tú mismo’”, recuerda.
Su padre ofreció consejos similares a lo largo de su vida: recuerda dónde empezaste, sé humilde y agradecido.
Esos recordatorios han dado forma a su creencia de que el liderazgo tiene menos que ver con la posición que con el desarrollo continuo.
“No creo que el crecimiento se detenga jamás”, afirma Sfaltos. “Siempre hay más que aprender”.
Lo que lo devuelve a la lección que lo acompañó durante más de dos décadas.
Tanto en el deporte como en los negocios y el liderazgo, las ideas más efectivas suelen compartir una característica: marcan una diferencia real.
Y a veces la mejor manera de juzgar esa diferencia es con una sola pregunta.
¿Hará que el barco vaya más rápido?
El Dr. Stephen Simpson es un entrenador mental, presentador de radio y televisión, hipnoterapeuta, orador de TEDx, autor de bestsellers, consultor de negocios y miembro de la Royal Society of Medicine de renombre internacional. Con casi 40 años como médico en ejercicio y amplia experiencia en entrenamiento de rendimiento de élite, salud mental, hipnosis y PNL, ha trabajado con los mejores atletas en el PGA European Golf y World Poker Tours.
El Dr. Simpson tiene un MBA de la Universidad Brunel y se ha desempeñado como Director Médico Regional de Chevron, contribuyendo a iniciativas de salud global con líderes como Bill Clinton y Bill Gates. Presenta programas populares como Zen and the Art of NLP, y su canal de YouTube cuenta con más de 260 vídeos y 350.000 visitas. Su último libro, The Psychoic Revolution, resume sus métodos innovadores para lograr el máximo rendimiento.
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Imagen principal: Kostas Sfaltos Crédito: Berkeley Portraits