Las exigencias de la vida con un recién nacido nos recuerdan claramente que la responsabilidad cambia el comportamiento. Hamed Amiri sostiene que las responsabilidades confusas y la lentitud en la toma de decisiones pueden hacer que incluso el personal más capacitado haga poco más de lo necesario. Aquí, establece seis pasos prácticos que los líderes pueden tomar para formar equipos que se responsabilicen, actúen con decisión y se mantengan plenamente comprometidos.
Hace unas semanas me convertí en padre por segunda vez. Desde entonces, la vida ha sido una confusión de noches rotas, madrugadas, las exigencias constantes de un recién nacido, ayudar a mi esposa durante la recuperación y tratar de mantener las cosas estables para nuestro pequeño.
Como sabrán los padres de todo el mundo, cuidar de un bebé requiere una acción inmediata; cuando es necesario hacer algo, lo haces, cansado o no, porque simplemente no puede esperar.
Es una lección que muchas organizaciones harían bien en recordar.
El análisis de McKinsey publicado el año pasado argumentó que los costos ocultos de un “abandono silencioso” pueden ser casi tan altos como los costos de que el personal se vaya por completo. En el Reino Unido, la investigación sugirió que alrededor de una quinta parte de los empleados permanecieron en trabajos que querían dejar, con consecuencias predecibles para la asistencia, la productividad, la innovación y el bienestar.
Así es como a menudo se manifiesta la inercia en el lugar de trabajo: las personas capaces siguen cumpliendo los requisitos básicos mientras su compromiso, energía y atención se desvanecen.
La pregunta para los líderes, por lo tanto, es cómo evitar la trampa de la inercia y formar equipos que sigan adelante, tal como los padres tienen que hacerlo.
Los seis pasos que siguen son formas sencillas y prácticas en que los líderes pueden crear ese tipo de cultura: una en la que la responsabilidad sea clara, se espere acción y sea más probable que las personas se comprometan plenamente en lugar de conformarse con lo mínimo.
1. Sea explícito sobre la propiedad
Una de las causas más comunes de inercia en el trabajo es la incertidumbre sobre quién es realmente el propietario de una tarea o decisión. Los líderes a menudo asumen que la responsabilidad es clara porque se ha discutido un proyecto, se ha asignado un equipo o aparecen deberes en la descripción del trabajo de alguien. El personal puede estar involucrado, pero participación no es lo mismo que propiedad. Esto suele quedar claro cuando aumenta la presión.
La verdadera prueba llega cuando algo sale mal, se estanca o necesita una decisión difícil. Un cliente se queja, se incumple un plazo, un proveedor no cumple con la entrega o un trabajo aún no está listo. En esos momentos, el personal necesita saber quién es responsable de hacer avanzar el problema y los líderes deben saber quién es responsable del resultado. Si esto nunca ha quedado claro, la gente tiende a dudar, retrasar y asumir que alguien más intervendrá.
Por lo tanto, los líderes necesitan definir la propiedad con mucha más precisión. No basta con que un miembro del personal esté vagamente vinculado a un trabajo. Necesitan saber exactamente qué les corresponde, qué se espera que cumplan y de qué serán responsables si el progreso falla. Esa claridad debería aplicarse tanto en situaciones difíciles como en situaciones rutinarias.
En términos prácticos, los líderes deberían explicar esto en un lenguaje sencillo. Al final de una reunión, cada miembro del personal debe saber quién lidera cada acción, quién la apoya y quién es responsable del resultado. Los equipos se mueven más rápido cuando una persona puede decir, con total confianza, “esto me corresponde a mí”. Esto da al personal un mayor sentido de responsabilidad y hace que sea mucho más probable que se tomen medidas decisivas.
2. Eliminar la ambigüedad en la toma de decisiones
Gran parte del retraso organizativo se debe a la incertidumbre sobre quién tiene la autoridad para decidir. El personal a menudo no tiene claro si se espera que ellos mismos tomen una decisión, consulten primero a sus colegas o esperen a que intervenga un líder senior. El resultado es familiar en muchos lugares de trabajo: los problemas regresan a las mismas reuniones, los correos electrónicos van y vienen y las decisiones que deberían tomar diez minutos toman varios días. Cuando nadie está seguro de quién puede decidir, la responsabilidad se debilita.
Los líderes necesitan trazar líneas mucho más claras en torno a la autoridad para tomar decisiones. El personal debe saber quién toma la decisión final, quién aporta sus consejos y quién simplemente necesita ser mantenido informado. Estas distinciones pueden parecer obvias, pero muchos equipos trabajan sin ellas. En ese tipo de entorno, incluso los empleados más capaces se vuelven cautelosos. Comienzan a sentir que actuar demasiado pronto puede crear problemas, mientras que retrasar una decisión conlleva poco costo inmediato. Con el tiempo, eso fomenta el hábito de esperar en lugar de actuar.
Aquí es donde los líderes deben ser más precisos. El personal debe comprender los límites dentro de los cuales se espera que utilicen su juicio y también debe comprender cuándo es realmente necesario escalar un problema. Eso no requiere una cultura rígida o autoritaria. Requiere claridad.
En términos prácticos, los líderes podrían decirle a un gerente que no necesitan aprobación para cada pequeño ajuste de cara al cliente, o dejar en claro que se espera que un jefe de departamento resuelva los problemas operativos antes de llevarlos a la alta dirección. Cuando el personal sabe lo que puede decidir por sí mismo y los líderes tienen claro cuándo es necesario escalar la situación, las decisiones se toman más rápidamente y la responsabilidad se ejerce con mayor confianza.
3. Relacionar la contribución con el resultado
Es mucho más probable que el personal se apropie de su trabajo cuando puede ver que lo que hace afecta lo que sucede a continuación. En algunas organizaciones, la inercia crece porque la conexión entre esfuerzo y resultado es demasiado débil. Los empleados completan tareas, asisten a reuniones y envían actualizaciones, pero el vínculo entre su contribución individual y el resultado final a menudo no está claro. Cuando eso sucede, el trabajo puede empezar a parecer un proceso que hay que superar en lugar de algo que tenga un peso real.
Los líderes no deben asumir que el personal entenderá automáticamente por qué su trabajo es importante. Deben mostrar claramente cómo determinadas decisiones, acciones y normas afectan al resultado más amplio. Eso podría significar explicar a los empleados cómo una respuesta demorada puede dañar la relación con el cliente, cómo un seguimiento deficiente puede generar riesgo operativo o cómo una mejor preparación puede fortalecer una presentación, una propuesta o una negociación. El personal suele trabajar con mayor cuidado cuando se especifican las consecuencias de un desempeño débil o bueno.
Esto es importante especialmente en organizaciones más grandes, donde los empleados pueden sentirse muy alejados del resultado de su trabajo. Los líderes que quieran que el personal asuma mayores responsabilidades deberían acostumbrarse a unir los puntos. Deberían explicar qué es necesario hacer, por qué es importante, quién se ve afectado y qué sucede si las normas fallan. Cuando los empleados pueden ver que su criterio y esfuerzo influyen en un resultado real, es más probable que se tomen el trabajo en serio.
4. Normalice la presión, pero apóyela adecuadamente
Cualquier trabajo serio implicará períodos de presión. En ocasiones, el personal se enfrenta a plazos urgentes, demandas contrapuestas y cargas de trabajo más pesadas. Los líderes deberían reconocer que esto es parte de la vida laboral y gestionarlo adecuadamente, en lugar de pretender que la presión puede eliminarse por completo.
La distinción importante es entre presión productiva y sobrecarga no gestionada. La presión productiva surge cuando los líderes dan al personal expectativas claras, prioridades sensatas y el apoyo adecuado. Los empleados saben lo que más importa, comprenden lo que intentan lograr y confían en que su gerente los ayudará si surgen problemas. La sobrecarga no gestionada se desarrolla cuando el personal queda confundido, aislado o con demandas irrazonables sin orientación. Ese tipo de presión agota la energía y la moral muy rápidamente.
Por lo tanto, los líderes deberían estar dispuestos a pedirle al personal que se esfuerce cuando la situación lo requiera, pero deben hacerlo de manera responsable. Eso significa ayudar a los empleados a priorizar, intervenir cuando surgen obstáculos, estar disponibles durante períodos difíciles y reconocer cuando la presión a corto plazo se está volviendo perjudicial. El personal a menudo se adapta bien a situaciones exigentes cuando sabe que su gerente está presente, es realista y lo apoya. La presión es mucho más fácil de manejar cuando el liderazgo es visible y comprometido.
5. Modela el comportamiento que esperas de los demás.
El personal presta mucha atención a cómo se comportan los líderes, especialmente cuando las cosas se ponen difíciles. Un líder puede hablar sobre propiedad, responsabilidad y resiliencia todo lo que quiera, pero los empleados seguirán el ejemplo de lo que ese líder realmente hace. Si los líderes evitan conversaciones difíciles, retrasan decisiones o desaparecen cuando surgen problemas, el personal lo notará. El comportamiento en la cima rápidamente moldea el comportamiento en otros lugares.
Por eso el ejemplo importa tanto. Si los líderes quieren que los empleados asuman responsabilidades, deben mostrar cómo se ve eso en la práctica. Eso podría significar admitir cuando algo salió mal, tomar una decisión en lugar de dejar un problema sin resolver o mantener la calma y participar durante un período difícil. El personal recuerda si los líderes eran visibles, firmes y creíbles cuando era necesario.
Un buen liderazgo también facilita que los empleados actúen con confianza. Es más probable que el personal tome decisiones sensatas, plantee inquietudes tempranamente y asuma la responsabilidad de los problemas cuando puede ver que se respeta una acción reflexiva. Los líderes que responden bien a las dificultades ayudan a crear una cultura en la que los empleados se sienten capaces de actuar con seriedad y honestidad. En ese sentido, los líderes no sólo están dando ejemplo al personal; están dando forma a los estándares según los cuales opera todo el equipo.
6. Construir sistemas que refuercen la responsabilidad en lugar de diluirla
Muchas organizaciones dicen que valoran la rendición de cuentas, pero sus sistemas cotidianos a menudo la debilitan. Las reuniones terminan sin acciones claras. El personal brinda actualizaciones, pero no se toman decisiones. Los correos electrónicos quedan sin respuesta porque claramente no se espera que nadie les dé seguimiento. En estos entornos, la inercia se vuelve parte del proceso y también de la cultura.
Los líderes deberían observar cuidadosamente cómo se gestiona realmente el trabajo. ¿El personal sale de las reuniones sabiendo exactamente de qué son responsables? ¿Los plazos son específicos? ¿Las decisiones están escritas? ¿Existe una rutina para comprobar el progreso o el seguimiento depende de la memoria y la buena voluntad? Si el sistema es flexible, incluso los buenos empleados pueden perder impulso porque las demoras se vuelven demasiado fáciles.
Los líderes que desean un desempeño más sólido deben incorporar hábitos más claros en la vida laboral diaria. Eso puede significar finalizar reuniones con acciones y fechas específicas, introducir sistemas simples de informes para que el trabajo estancado se detecte temprano o asegurarse de que los problemas no resueltos se planteen rápidamente en lugar de quedar enterrados en actualizaciones generales. El personal suele responder bien a ese tipo de estructura porque aclara las expectativas. Los buenos sistemas ayudan a los líderes a liderar de manera más efectiva y ayudan a los empleados a comprender exactamente lo que se espera de ellos.
es un orador y líder tecnológico cuyo trabajo explora el liderazgo, la resiliencia y la identidad en un mundo que cambia rápidamente. Líder senior en tecnología y transformación en PwC, combina la experiencia corporativa con una perspectiva vivida, informada por su viaje desde Afganistán hasta el Reino Unido.
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