Cómo James Daunt revivió el futuro de Barnes & Noble

NUEVA YORK, 29 DE AGOSTO DE 2026, 10:00 BST – ANÁLISIS DE DESPACHO DE NOTICIAS DE EBM – Por Nick Staunton

Durante gran parte de la última década, Barnes & Noble parecía una empresa esperando su capítulo final. Amazon había transformado la economía de la venta de libros, las fronteras se habían derrumbado y la llegada de los libros electrónicos parecía confirmar la creencia generalizada de que la librería tradicional se estaba convirtiendo en una costosa reliquia de la era predigital. Barnes & Noble sobrevivió, pero la supervivencia se confundió cada vez más con la estrategia. Las ventas cayeron, las tiendas cerraron y una sucesión de cambios administrativos hicieron poco para resolver un problema más fundamental: la cadena de librerías más grande de Estados Unidos había olvidado gradualmente qué era lo que hacía que la gente quisiera visitar una librería en primer lugar.

Eso es lo que hizo que la llegada de James Daunt en 2019 fuera una apuesta corporativa tan inusual. Elliott Management, que había adquirido Barnes & Noble, no nombró a un ejecutivo minorista estadounidense convencional con un plan para acelerar el comercio electrónico, centralizar operaciones o encontrar una respuesta tecnológica a Amazon. En cambio, recurrió a un librero británico que había pasado gran parte de su carrera defendiendo precisamente el enfoque opuesto: dar más autoridad a las personas más cercanas al cliente y hacer que las grandes cadenas se comportaran, siempre que fuera posible, como buenas librerías independientes.

Siete años después, los resultados se han convertido en uno de los cambios minoristas más notables de la década. Barnes & Noble finalizó 2025 con 702 puntos de venta y está planeando otro programa sustancial de aperturas en 2026, y Daunt argumenta que la solidez de las tiendas existentes le ha dado a la empresa confianza para continuar expandiéndose. Para una empresa que hace sólo unos años se presentaba habitualmente como otra víctima del aparentemente imparable ascenso de Amazon, el cambio ha sido sorprendente.

La historia importa más allá del comercio del libro. Plantea una pregunta más incómoda para muchas grandes empresas: ¿con qué frecuencia la búsqueda de eficiencia, estandarización y control central destruye lentamente las mismas cualidades que los clientes valoraban?

Una cadena que se había vuelto demasiado parecida a una cadena.

Cuando Daunt asumió el control, a Barnes & Noble no le faltaba escala. Lo que le faltaba era distinción. La empresa había pasado años operando según un modelo corporativo familiar en el que se esperaba que las tiendas siguieran planes determinados centralmente, almacenaran gamas muy similares y dedicaran un espacio destacado a libros seleccionados a través de acuerdos comerciales negociados lejos de las tiendas. El resultado, en opinión de Daunt, fue una red de tiendas cada vez más uniformes que a menudo se sentían menos como lugares de descubrimiento y más como grandes establecimientos minoristas que vendían los mismos productos de la misma manera.

Eso podría funcionar para muchas categorías. Es mucho menos eficaz cuando la experiencia del cliente depende de la curiosidad.

Una buena librería no es simplemente un punto de distribución de productos. La gente entra sin saber necesariamente lo que quiere. Exploran los estantes, notan una portada desconocida, recogen una recomendación o piden consejo a alguien detrás del mostrador. La experiencia es en parte transaccional, pero también personal e impredecible. Amazon podía ofrecer opciones casi ilimitadas y una comodidad extraordinaria, pero no podía replicar fácilmente el placer de descubrir un libro en una tienda diseñada por personas que entendían a los lectores que cruzaban la puerta.

Daunt había pasado gran parte de su carrera desarrollando exactamente esa filosofía. Después de dejar la banca de inversión, fundó Daunt Books en Londres y luego lideró el resurgimiento de Waterstones, la cadena británica que había enfrentado muchos de los mismos problemas que Barnes & Noble. Su éxito en Waterstones lo convirtió en un candidato obvio cuando Elliott adquirió el negocio estadounidense, pero su estrategia siguió siendo contradictoria para una empresa del tamaño de Barnes & Noble.

En lugar de imponer un modelo central más estricto, comenzó a desmantelarlo.

Volver a poner a los libreros al mando

El principio central del cambio fue la descentralización. Barnes & Noble dio a las tiendas individuales y a los equipos regionales mucha mayor discreción sobre lo que almacenaban, lo que exhibían y cómo respondían a las comunidades que los rodeaban. La suposición era sencilla: los lectores de Manhattan no necesariamente compran los mismos libros que los lectores de Michigan, Texas o California, y una cadena nacional no debería fingir que lo hacen.

Daunt también se alejó de la práctica establecida desde hace mucho tiempo según la cual los editores podían asegurarse un espacio de exhibición destacado en toda la cadena a través de acuerdos comerciales. El sistema generó ingresos predecibles, pero también fomentó la uniformidad. Las tiendas solían exhibir los mismos libros, en los mismos lugares, independientemente de si esos títulos reflejaban la demanda local.

El nuevo enfoque era más complicado de gestionar pero más fiel a lo que se suponía que debía ser una librería. Las tiendas individuales podían seleccionar sus gamas de manera más activa y reordenar de acuerdo con lo que los clientes realmente compraban. Barnes & Noble también redujo el tamaño de algunos pedidos iniciales al tiempo que amplió la selección general de títulos disponibles, fomentando una mayor sensación de descubrimiento. Fortune informó este mes que la compañía abandonó efectivamente el antiguo modelo de pago por exhibición y trasladó la responsabilidad de las decisiones de surtido mucho más cerca del taller.

Es una lección con relevancia mucho más allá del comercio minorista. Las grandes organizaciones frecuentemente asumen que la mejor manera de mejorar el desempeño es recopilar más datos en la sede e imponer una mayor coherencia. El argumento de Daunt era que, en ciertas empresas, las personas más cercanas a los clientes ya poseen información que la administración central no puede replicar fácilmente.

El desafío, por supuesto, es saber cuándo centralizar y cuándo no.

Barnes & Noble no abandonó las ventajas de ser una gran empresa. Conservó el poder adquisitivo, la logística, la infraestructura y el respaldo financiero de una cadena nacional. Lo que cambió fue el grado en que la sede central intentó determinar el carácter de cada tienda individual.

De la contracción a la expansión

La prueba más clara de que la estrategia ha funcionado es el regreso de la empresa a la expansión. Barnes & Noble había pasado años cerrando tiendas mientras la competencia en línea y la caída de las ventas minaban la economía de sus locales tradicionales de gran formato. Hoy está abriendo nuevas tiendas a un ritmo que habría parecido improbable durante la década anterior.

La compañía abrió más de 60 tiendas en 2025 y ha indicado que espera otro gran programa de aperturas durante 2026. Ahora tiene más de 700 tiendas, habiendo estado por debajo de 600 en 2023. Muchas de las nuevas ubicaciones son más pequeñas que las grandes supertiendas de libros asociadas con la expansión anterior de Barnes & Noble, lo que refleja un enfoque más disciplinado hacia la propiedad y los mercados locales.

El cambio también se ha beneficiado de un cambio cultural inesperado. Las redes sociales, de las que se podría haber esperado que aceleraran el declive de las librerías físicas, en cambio han ayudado a crear una nueva generación de lectores. BookTok se ha convertido en un poderoso motor de descubrimiento, que convierte las novelas en fenómenos culturales y anima a los lectores a buscar títulos en tiendas físicas. Barnes & Noble ha podido beneficiarse de ese entusiasmo renovado sin intentar competir directamente con las plataformas digitales que lo crearon.

El resurgimiento más amplio de la venta de libros físicos no es simplemente una historia de Barnes & Noble. Las librerías independientes también se han beneficiado de los consumidores que buscan experiencias más personales y comunitarias. Axios informó en julio que las librerías están experimentando un regreso improbable incluso cuando los hábitos de lectura en general enfrentan presión, y las tiendas físicas sirven cada vez más como lugares de descubrimiento y refugio de las distracciones digitales.

Esa tendencia no debe exagerarse. Amazon sigue siendo un competidor inmensamente poderoso y la economía de la venta de libros sigue siendo un desafío. Barnes & Noble también es de propiedad privada y no divulga el mismo nivel de información financiera que una empresa pública, lo que dificulta medir todos los aspectos de su desempeño.

Pero la expansión es difícil de fingir. Las empresas no se comprometen a abrir docenas de nuevas tiendas simplemente porque la dirección quiera una buena historia.

El error que casi destruye el negocio

Quizás el aspecto más interesante del cambio de Daunt es que no dependió de una nueva tecnología espectacular, un producto revolucionario o una reinvención dramática del modelo de negocios.

En muchos aspectos, Barnes & Noble se salvó al volverse menos ambicioso en cuanto a la transformación y más serio en cuanto a la ejecución.

Daunt ha sostenido repetidamente que el problema fundamental no era que la gente hubiera dejado de querer librerías. El problema era que las tiendas de Barnes & Noble habían dejado de ser especialmente buenas. Mejores tiendas requerían mejores exhibidores, mejores existencias, empleados capacitados y más libertad para que los equipos locales ejercieran su criterio. Publishers Weekly informó que Daunt ha seguido invirtiendo en mejoras de tiendas y desarrollo del personal mientras mantiene un agresivo programa de apertura.

Se trata de un diagnóstico engañosamente sencillo, pero que desafía gran parte del pensamiento empresarial moderno. A menudo se anima a las empresas en dificultades a volverse más sofisticadas tecnológicamente, más centralizadas y más automatizadas. Esos cambios pueden ser necesarios. Sin embargo, también pueden convertirse en una distracción si la gerencia pierde de vista la experiencia central que los clientes están comprando.

El mismo principio se puede observar en otros sectores de la economía europea, donde las empresas que enfrentan la disrupción digital están descubriendo que la tecnología por sí sola rara vez es una estrategia. Desde la transformación del sector minorista europeo hasta la presión que enfrentan los negocios tradicionales, la pregunta es cada vez más si las empresas establecidas pueden utilizar la tecnología sin destruir las cualidades que las diferenciaban en primer lugar.

Una lección para el CEO moderno

También hay una lección de liderazgo en la historia de Barnes & Noble.

Los directores ejecutivos modernos a menudo son juzgados por su capacidad para simplificar organizaciones, centralizar la toma de decisiones y crear sistemas que puedan medirse desde arriba. Daunt ha tomado un camino más complicado. Su enfoque requiere confianza. Dar más discreción a los gerentes locales significa inevitablemente aceptar variaciones, errores y decisiones que la sede central tal vez no haya tomado por sí misma.

Pero esa variación es precisamente el punto.

Una tienda Barnes & Noble no debería ser una réplica de cualquier otra tienda Barnes & Noble si sus clientes son fundamentalmente diferentes. El negocio puede permanecer centralizado cuando la escala realmente crea una ventaja y al mismo tiempo permite que el conocimiento local determine cómo se presenta esa escala a los clientes.

Es un enfoque que resonará entre los ejecutivos que se enfrentan a las consecuencias más amplias de la automatización y la inteligencia artificial. A medida que las empresas invierten mucho en tecnología, existe un riesgo creciente de que la eficiencia se confunda con la eficacia. El desafío para los líderes será decidir qué decisiones realmente se benefician de la centralización y la automatización, y cuáles aún requieren juicio humano.

Ese debate ya está cambiando la forma en que las empresas utilizan la inteligencia artificial, particularmente a medida que las empresas descubren que la adopción de nueva tecnología no crea automáticamente una mejor experiencia para el cliente.

El panorama más amplio

El resurgimiento de Barnes & Noble aún no es una historia terminada. El comercio minorista sigue siendo implacable, Amazon sigue siendo formidable y los hábitos de los consumidores seguirán evolucionando. Una empresa que hoy abre decenas de tiendas puede afrontar condiciones muy diferentes dentro de cinco años.

Pero James Daunt ya ha logrado algo que antes parecía muy improbable. Ha ayudado a convertir un negocio ampliamente considerado como una víctima de la era digital en uno que se está expandiendo nuevamente.

La lección más importante puede ser que Barnes & Noble no derrotó a Amazon intentando convertirse en una versión más pequeña de Amazon. Redescubrió lo que Amazon no podía ofrecer: la experiencia física de una librería bien administrada, formada por personas que entienden los libros y las comunidades que los compran.

Durante años, la industria minorista asumió que el futuro pertenecía exclusivamente a la velocidad, la conveniencia y la eficiencia digital. Barnes & Noble sugiere que la predicción estaba incompleta.

A veces la mejor respuesta a la disrupción tecnológica es no copiar al disruptor.

A veces es para ser mejor siendo uno mismo.