por qué la sala de juntas necesita un nuevo lenguaje para la incertidumbre

Por James Pierog, fundador y director ejecutivo de Vistazo

La sala de juntas moderna domina la estrategia, pero a menudo carece de incertidumbre. Tiene lenguaje para ambición: planes de crecimiento, programas de transformación, liderazgo de mercado, excelencia operativa. Tiene un lenguaje para el control: KPI, registros de riesgos, presupuestos, marcos de gobernanza.

Lo que a menudo le falta es un lenguaje disciplinado para la probabilidad. Creo que éste es un problema grave porque los ejecutivos operan en un entorno donde la incertidumbre es estructural. Las cadenas de suministro cambian, las tasas de interés sorprenden y los ciclos políticos mueven los mercados. Además, la inteligencia artificial cambia las curvas de costos y el comportamiento del consumidor está mutando más rápido de lo que pueden captar los ciclos de planificación anual.

Una junta directiva ya no puede asumir que el futuro se parecerá a una hoja de cálculo con algunos ajustes. Y, sin embargo, muchos procesos de previsión empresarial todavía se comportan como si la precisión fuera posible.

El mismo problema es visible en todos los mercados financieros. Los inversores, analistas y ejecutivos están rodeados de pronósticos, pero muchos de esos pronósticos son estáticos, no están calificados y rápidamente son superados por los acontecimientos. Lo que falta son mejores mecanismos para convertir la incertidumbre en probabilidades que puedan comprobarse.

El plan anual se convierte en un ritual de falsa confianza. Los objetivos de ingresos se debaten hasta que se consideran aceptables, se negocian supuestos de mercado y se presentan escenarios de riesgo, pero rara vez se ponderan. El lenguaje de la probabilidad es sustituido por el lenguaje del consenso.

El consenso puede ser útil para la alineación, pero es increíblemente peligroso cuando se confunde con la verdad.

La falla central es que las organizaciones hacen pronósticos constantemente pero rara vez miden la calidad de los pronósticos. Los supuestos sobre la demanda, la disponibilidad de capital, el comportamiento de los clientes y las condiciones del mercado dan forma a la inversión, la estrategia y la asignación de recursos, pero a menudo se olvidan una vez que comienza el siguiente ciclo de planificación.

Pero una vez que termina el trimestre, la organización tiende a seguir adelante. Se revisa el pronóstico y se explica el error. Ese proceso de toma de decisiones permanece en gran medida intacto.

Así es como las empresas se vuelven demasiado confiadas sin darse cuenta. El antídoto es una recalibración de la forma en que actúan los líderes.

Un líder calibrado no evita la convicción sino que comprende sus límites. Pueden decir: Creo que esta es la decisión correcta y le asigno un 60 por ciento de probabilidad de éxito. Esto puede parecer menos heroico que la tradicional declaración del CEO, sin embargo, la realidad es que es mucho más útil.

La probabilidad convierte un vago desacuerdo en una conversación productiva. Si un director cree que una estrategia tiene un 80 por ciento de posibilidades de éxito y otro cree que tiene un 35 por ciento de posibilidades, la junta ha descubierto algo importante.

La siguiente pregunta es: ¿qué sabes tú que yo no? Éste es el poder detrás de los mercados de predicción y otros sistemas de pronóstico basados ​​en el mercado. Es por eso que su caso de uso más interesante puede no ser el pronóstico corporativo interno, sino el pronóstico financiero público: mercados que permiten a los participantes expresar opiniones sobre activos, precios y resultados de una manera que produce una señal visible para todos los demás. Agregan conocimientos dispersos dando a las personas una razón para revelar lo que creen. Un precio se convierte en una probabilidad. Una probabilidad se convierte en una señal. La señal puede ser errónea, pero al menos es lo suficientemente explícita como para comprobarla.

Las empresas necesitan más de esa disciplina, pero eso no significa que todas las empresas deban gestionar un mercado de predicción interno. Para la mayoría de los líderes, la lección más importante es conceptual: hacer suposiciones explícitas, pensar en probabilidades, actualizar cuando aparece nueva información y aprender de mercados que están diseñados para recompensar la precisión en lugar de la confianza.

La misma disciplina es cada vez más relevante para los mercados financieros. Cuando los inversores debaten sobre la inflación, las tasas de interés, los precios de la energía, Bitcoin o la dirección más amplia del mercado, la pregunta útil no es simplemente quién tiene la visión más segura sino qué probabilidad asigna el mercado a diferentes resultados, cómo esa probabilidad cambia con el tiempo y qué nueva información hace que se mueva.

Se trata de cuestiones probabilísticas disfrazadas de estratégicas. Los mejores ejecutivos ya piensan así de forma instintiva. Entienden que la incertidumbre no es una debilidad que deba ocultarse. Es una variable a valorar.

Pero las organizaciones suelen castigar este comportamiento. El líder que expresa incertidumbre puede parecer menos decisivo que el líder que cuenta una historia más limpia. El equipo que asigna probabilidades puede parecer menos seguro que el equipo que presenta un pronóstico único. La junta que solicita la calibración puede parecer más lenta que la junta que aprueba el plan.

Con el tiempo, esto crea un sesgo hacia la narrativa sobre la precisión. Y ese sesgo se está volviendo más caro. En entornos estables, las empresas pueden sobrevivir a pronósticos deficientes porque el rango de resultados es más estrecho. En entornos volátiles, la incertidumbre mal valorada se agrava rápidamente.

Un pronóstico de contratación se convierte en un problema de margen, un pronóstico de demanda se convierte en un problema de inventario, un pronóstico de tarifas se convierte en un problema de refinanciamiento y un pronóstico de tecnología se convierte en un problema de relevancia estratégica.

En Glimpse, abordamos esto a través de mercados públicos de pronóstico financiero, comenzando con Bitcoin. Bitcoin es uno de los ejemplos más claros de un activo donde abunda la opinión, la volatilidad es constante y los pronósticos responsables son escasos. Nuestro enfoque no son los pronósticos corporativos internos, pero el mismo principio se aplica al liderazgo: los pronósticos se vuelven más útiles cuando son explícitos, mensurables y expuestos a la realidad.

La sala de juntas del futuro necesitará más que confianza. Necesitará una mejor relación con la incertidumbre. Y creo que eso comienza con cambiar la pregunta. ¿No qué creemos que pasará? Pero, ¿qué probabilidad asignamos a cada resultado y cómo sabremos si estamos mejorando en nuestra visión del futuro?

Los líderes e inversores que aprendan a responder esa pregunta con honestidad tomarán mejores decisiones. No porque puedan eliminar la incertidumbre, sino porque dejarán de fingir que no existe.