Gestionan billones y votan en el pago de la sala de juntas en miles de empresas, sin embargo, muchos de los propietarios de activos más grandes del mundo aún no tienen un sistema claro para medir si el pago ejecutivo realmente impulsa el rendimiento. Experto en compensación Stephen F. O’Byrne contado El europeo lo que se están equivocando y las métricas que deberían usar en su lugar
Cuando un gigante de inversiones como el Fondo Soberano de Riqueza de Noruega o la pensión de Calpers de California votan en el plan de pago ejecutivo de una empresa, no es una pequeña decisión. Estas organizaciones, a menudo denominadas “propietarios de activos”, representan billones de capital y tienen participaciones en miles de empresas. Pueden aprobar o rechazar los paquetes de pago del CEO que se encuentran con las decenas de millones, y sus decisiones dan forma al comportamiento de la sala de juntas en todo el mundo.
Pero aquí está el problema: muchas de estas poderosas instituciones están tomando decisiones sobre incentivos sin un sistema consistente para medir si esos incentivos realmente funcionan.
“Hay una brecha real aquí”, dijo Stephen F. O’Byrne, fundador y presidente de Asesores de Valor de Accionistas, una consultoría especializada en sistemas de pago basados en el rendimiento y alineación de accionistas. “Se espera que los propietarios de activos evalúen qué tan bien el pago está alineado con el rendimiento, pero la mayoría no tiene un método confiable para hacerlo, especialmente en diferentes tipos de organizaciones y estructuras de incentivos”.
Ex ejecutivo senior en Stern Stewart & Co. y contribuyente experto en Harvard Business Review y Journal of Applied Corporate Finance, O’Byrne ha pasado décadas trabajando con juntas, inversores institucionales y organismos de gobernanza para mejorar el vínculo entre la creación salarial y de valor.
El desafío, explicó, es que los grandes propietarios de activos no solo supervisan un tipo de sistema salarial. Su desempeño depende de los incentivos en seis niveles distintos: sus propios fideicomisarios, personal interno, gerentes externos, las juntas de empresas en las que invierten, ejecutivos corporativos y la base de empleados más amplia. Cada capa influye en el regreso, y cada uno viene con su propia lógica para el pago y el rendimiento.
Lo que falta, según O’Byrne, es una forma de comparar estos diferentes modelos de incentivos en igualdad de condiciones. Su solución es un marco de cuatro partes que mira más allá de las cifras salariales para preguntar cómo se comporta la compensación. Mide la fuerza de los incentivos, la alineación salarial con el tiempo, la eficiencia de rentabilidad al rendimiento promedio y el nivel de riesgo que un individuo asume en relación con los resultados de la empresa. Cuando se combinan, estas cuatro dimensiones ofrecen una imagen mucho más clara de si una estructura salarial fomenta una buena toma de decisiones y un valor a largo plazo.
Ilustra el punto con datos de pago versus rendimiento (PVP) recientemente disponibles, ahora requeridos por la Comisión de Bolsa y Valores de EE. UU. Estas revelaciones permiten a los analistas rastrear cómo el pago del CEO evoluciona con el tiempo en comparación con el rendimiento total de los accionistas (TSR), utilizando cifras relativas ajustadas por pares.
En Pfizer, por ejemplo, el CEO Albert Bourla muestra una fuerte correlación entre el salario y el rendimiento. Un aumento del 1% en el valor de los accionistas conduce a un aumento del 1.71% en su compensación relativa, lo que O’Byrne llama “apalancamiento salarial”. En AT&T, el mismo análisis no revela ninguna relación significativa. El salario del CEO John Stankey sigue sin cambios si TSR aumenta o cae.
Ese tipo de contraste solo es visible cuando va más allá de las métricas de la superficie y observa la pendiente y la estructura de la relación de rendimiento salarial. La intersección de esa línea, donde cruza el eje en el rendimiento promedio del mercado, ofrece otra idea importante: cuánto pago recibe un CEO incluso cuando los resultados no son notables. En este caso, Bourla recibe casi el doble de la compensación promedio de sus pares en el rendimiento promedio, mientras que Stankey gana significativamente menos.
Estas comparaciones se capturan visualmente en las Figuras 1 y 2, que muestran diagramas de dispersión del relativo salario de cada CEO trazado contra el rendimiento relativo de los accionistas. La pendiente empinada hacia arriba de la línea de tendencia de Pfizer contrasta a toda velocidad con la curva plana y no respondida de AT&T, destacando cómo difieren los incentivos en la práctica y el principio.
Las divulgaciones de la SEC permiten a los analistas mapear el pago contra los rendimientos de los accionistas con el tiempo. Los incentivos del CEO de Pfizer, Albert Bourla, aumentan con el rendimiento, mientras que el pago de John Stankey de AT&T permanece plano independientemente del resultado, una señal clave de mala alineación.
“Los cuadros como estos revelan las marcadas diferencias en cómo las empresas abordan los incentivos”, explicó O’Byrne. “Y cuando las señales están equivocadas, las consecuencias financieras pueden ser enormes”.
Pero la fuerza y el costo de los incentivos solos no cuentan la historia completa. El marco de O’Byrne también divide el apalancamiento salarial en dos componentes más profundos: alineación y riesgo. La alineación refleja cómo el pago estrechamente sigue el rendimiento a través del tiempo, mientras que el riesgo relativo muestra cuánto fluctúa el salario de un CEO en relación con el rendimiento de la empresa. En otras palabras, captura cuán expuesto está un líder para los altibajos del negocio, un elemento crucial al evaluar si realmente están invertidos en resultados a largo plazo.
La propia investigación de O’Byrne indica que el riesgo salarial es un predictor clave de futuros rendimientos de los accionistas. Cuando los ejecutivos enfrentan más variabilidad en su compensación, en función de cómo funciona la empresa, es más probable que los accionistas se beneficien a largo plazo. Por el contrario, las estructuras salariales de bajo riesgo y plano a menudo se correlacionan con un bajo rendimiento.
Lo que el capital privado hace bien sobre los incentivos
Para probar el impacto del mundo real de los diferentes modelos de incentivos, O’Byrne realizó una gran simulación basada en historias de retorno de diez años para más de 28,000 períodos de compañía S&P 1500. Reemplazó el pago del CEO estándar con una estructura más comúnmente vista en capital privado: una tarifa de gestión de activos fijos, combinado con un bono de rendimiento a largo plazo o intereses conllevado. Encontró que este sistema de estilo PE produjo constantemente una alineación de rendimiento salarial más fuerte, especialmente en empresas donde los planes de pago tradicionales habían fallado previamente.
En esas simulaciones, casi un tercio de las empresas lograron una fuerte alineación y niveles de pago aceptables bajo el modelo de capital privado: el doble de la tasa observada en los datos de PvP del mundo real del pago real del CEO. Incluso entre las “empresas problemáticas”, aquellos con baja alineación o niveles de pago extremos, el enfoque de capital privado entregó resultados significativamente mejores.
No es que las fórmulas PE sean inherentemente superiores, dijo O’Byrne, sino que son estructuralmente más simples y más directamente vinculadas a los resultados. Las empresas que cotizan enumeran su pago ejecutivo con bonos a corto plazo, acciones restringidas, obstáculos de rendimiento y premios discrecionales, que diluyen el vínculo entre salario y rendimiento. Los modelos de capital privado, por el contrario, recompensan la creación de valor a largo plazo y castigan el bajo rendimiento.
Es hora de repensar las herramientas en las que confiamos
Sin embargo, a pesar de estas ideas, la mayoría de los propietarios de activos han hecho poco esfuerzo para construir sus propias herramientas analíticas. En cambio, dependen en gran medida de asesores de poder como los Servicios Institucionales de Accionistas (ISS), cuyas metodologías tienden a enfatizar las comparaciones a nivel de superficie, como cuánto gana un CEO en relación con los compañeros. Pero estos enfoques rara vez se ajustan para los resultados reales, y no proporcionan si la estructura salarial está ayudando o obstaculizando el rendimiento.
“El modelo ISS le da una medida de costo, pero no tiene sentido de valor”, dijo O’Byrne. “Te dice si alguien es costoso, no si vale la pena”.
Él cree que ahora es el momento de que los propietarios de activos recuperen el control, y comiencen a aplicar el mismo estándar de análisis para pagar que ya se aplican a las devoluciones de cartera, la asignación de capital o la gestión de riesgos. Eso significa desarrollar la experiencia interna para analizar estructuras de incentivos en todos los ámbitos, desde CEO de la compañía de cartera hasta administradores de fondos externos, fideicomisarios y sus propios equipos ejecutivos.
“Para los inversores más grandes del mundo, que se sientan en el centro de los mercados de capitales y el gobierno corporativo, esa ya no es una posición defendible”, dijo O’Byrne. “Las herramientas ahora existen. Los datos están disponibles. Lo que falta es la voluntad de usarlo”.
Imagen principal: Figura 1
Figuras 1 y 2: CEO Pay frente a la declaración de los accionistas