Criada entre elogios y protección, la Generación Z está encontrando las realidades del trabajo más difíciles de soportar que cualquier generación anterior. Cuando la retroalimentación parece un fracaso y los plazos parecen un peligro, los gerentes enfrentan hoy un nuevo tipo de prueba de liderazgo. El entrenador ejecutivo Dr. D. Ivan Young explica cómo la claridad, la estructura y la presión constante pueden convertir una confianza frágil en una capacidad duradera.
A principios de este mes, un brillante analista de una importante corporación internacional se derrumbó en la oficina de recursos humanos. Con lágrimas corriendo por su rostro, explicó que no le agradaba a su gerente porque rara vez le hacía cumplidos. Después de una larga pausa, le preguntó al líder de Recursos Humanos si podía llamar a su madre y pedirle que escuchara por el altavoz. La idea de continuar la conversación sin su madre a su lado (al menos en sentido figurado) era demasiado difícil de soportar.
El analista tenía 27 años.
Cuando más tarde el equipo de recursos humanos informó a su gerente (a quien llamaremos ‘Michael’) por qué estaba fuera del trabajo por estrés, la noticia lo dejó sin palabras y entristecido. A Michael, un refinado ejecutivo de alto nivel de unos cincuenta años, no sólo le agradaba sino que la consideraba una de las mejores analistas de toda la organización.
En todos los sectores, desde las salas de juntas corporativas hasta los pasillos de los hospitales, líderes como ‘Michael’ se enfrentan cada vez a más momentos como este. Los jóvenes profesionales educados, ambiciosos y técnicamente inteligentes se están desmoronando bajo el estrés ordinario del lugar de trabajo y confundiendo cada vez más la retroalimentación con el rechazo, la estructura con el control y la responsabilidad con el ataque personal.
Para Michael y miles de personas como él, significa que el trabajo diario puede parecerse más a la paternidad que a la gestión.
La razón de esto radica en cuántos miembros de la Generación Z fueron criados y educados. Una buena proporción llegó a la vida adulta sin aprender a afrontar los desafíos. El sistema educativo moderno premia la participación y elogia el esfuerzo incluso cuando los resultados no cumplen con las expectativas razonables. Los padres y los maestros suavizan la falta de protección de la autoestima y, a su vez, sus hijos crecen esperando la aprobación como un derecho más que como un reconocimiento de su desempeño. Cuando estos hábitos se enfrentan a la presión de los plazos y a las crudas realidades de la vida profesional, lamentablemente puede aparecer ansiedad (y, en algunos casos, crisis mentales).
Los gerentes ahora deben llenar el vacío que la experiencia inicial no logró cerrar. Necesitan reintroducir el desafío de forma mesurada y demostrar que el estrés puede conducir a la mejora. Para ello, deben volver a aprender el oficio de desarrollar personas. En muchos sentidos, la tarea ya no es simplemente gestionar el desempeño sino desarrollar la capacidad para ello: convertir la ansiedad en concentración y la comodidad en competencia. Los principios que siguen describen cómo los gerentes pueden comenzar a cerrar la brecha entre el potencial y la preparación.
Cinco principios para liderar una generación que no está preparada para la presión
Liderar con claridad y propósito.
El liderazgo comienza con la precisión. Muchos gerentes ahora hablan en un lenguaje de tranquilidad en lugar de instrucción, suavizando la retroalimentación hasta que pierde significado. Los empleados necesitan expectativas claras, no comodidad. Una instrucción como “Entregar el informe al cliente antes del jueves” proporciona un objetivo que se puede alcanzar y medir. La retroalimentación tiene mayor valor cuando se conecta con un propósito; Explicar cómo la precisión o la puntualidad afectan el resultado más amplio convierte la corrección en colaboración y fortalece la rendición de cuentas. Construir progreso a través de la estructura y el enfoque.
El desarrollo depende de la repetición y de límites claros. Cada discusión sobre el desempeño debe terminar con una mejora específica a aplicar. El apoyo profesional no debe convertirse en un cuidado emocional. La retroalimentación es privada, la escalada sigue el proceso y las expectativas siguen siendo consistentes. La previsibilidad y la justicia crean una sensación de seguridad que la tranquilidad por sí sola nunca logra. Utilice el desafío como maestro práctico.
La resiliencia se desarrolla a través de la exposición a las dificultades, no a través de lemas sobre la dureza. Los gerentes deben introducir desafíos pequeños y controlados, como proyectos cortos, revisiones por pares e informes tranquilos después de los contratiempos. Durante mi trabajo con una empresa de tecnología con sede en Singapur, presenté “Minutos de resiliencia” semanales en los que cada miembro del equipo compartió un desafío reciente y una conclusión. En dos meses, el ausentismo disminuyó y el compromiso aumentó porque la presión se había replanteado como práctica. Modele la compostura y la recuperación de recompensas.
Los equipos reflejan el temperamento de sus líderes. Un gerente que responde al estrés con firmeza enseña que la compostura es fuerza. Las culturas que reconocen la recuperación en lugar de castigar el fracaso producen honestidad, innovación y desempeño sostenido. El objetivo no es eliminar los errores, sino manejarlos rápidamente, aprender de ellos y avanzar sin dramatismo. Aumentar la capacidad a través de expectativas constantes.
La inclusión no significa bajar el listón. Significa brindar a las personas la claridad, las herramientas y la confianza para cumplir con altos estándares. Los profesionales más jóvenes a menudo ingresan al lugar de trabajo sin la resistencia que las generaciones anteriores desarrollaron a través de la experiencia. Los líderes pueden cerrar esa brecha manteniendo una presión constante, brindando retroalimentación clara y apoyando a las personas a medida que aprenden a enfrentarla. La capacidad surge de la exposición, no de la protección, y la medida del liderazgo es la confianza en que otros se desempeñan cuando llega esa presión.
El Dr. D. Ivan Young, MCC, NBC-HWC, CPQC, EMCC Senior Practitioner, es un coach ejecutivo, estratega conductual y líder intelectual reconocido internacionalmente en madurez del liderazgo y psicología organizacional. Master Coach Certificado por la Federación Internacional de Coaching, Practicante Senior del Consejo Europeo de Mentoría y Coaching y Coach de Salud y Bienestar certificado por la Junta Nacional, el Dr. Young asesora a juntas directivas de Fortune 500, ejecutivos de alto nivel y líderes gubernamentales sobre gobernanza, inteligencia emocional y transformación cultural en entornos multinacionales.
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Imagen principal: Anna Shvets/Pexels