El aumento del mercado de 50 mil millones de dólares de Peloton y sus consecuencias

PERSPECTIVA EMPRESARIAL DE EBM

En enero de 2021, Peloton valía más que Ford. El fabricante de bicicletas estáticas conectadas a Internet tenía una capitalización de mercado apenas cercana a los 50 mil millones de dólares: mayor que General Motors, mayor que Volkswagen, mayor que Honda. La empresa empleaba a menos de 9.000 personas, vendía un producto principal y operaba en una sola categoría. Fue la expresión más precisa del estado de ánimo del mercado en la era de la pandemia: el bloqueo produce fitness en el hogar, el fitness en casa produce Peloton, Peloton produce un gráfico de acciones que sube y se mueve hacia la derecha para siempre.

Cinco años después, la empresa vale 1.800 millones de dólares. El precio de sus acciones ha caído un 96 por ciento desde su máximo histórico. Su base de suscriptores de fitness conectado ha estado disminuyendo durante diez trimestres consecutivos. Wall Street, según los cálculos de Motley Fool, ha borrado 47.500 millones de dólares de una empresa que alguna vez pareció imparable. Peloton es el estudio de caso más claro sobre el exceso de valoración en la era de la pandemia y la realidad pospandémica. También es una historia empresarial más interesante de lo que sugiere el simple planteamiento de que “el ganador del confinamiento se convierte en perdedor”.

Vale la pena entender lo que realmente vendió Peloton y por qué el fondo se vino abajo tan completamente cuando el mundo se reabrió. Porque las mismas fuerzas que lo levantaron y lo abandonaron ahora se están abriendo camino a través de docenas de marcas de consumo que construyeron sus estrategias post-2020 bajo el supuesto de que la pandemia había cambiado permanentemente el comportamiento de los consumidores. No fue así. Acababa de comprimirlo.

El negocio que pareció genial durante dieciocho meses

Peloton fue fundada en 2012 por John Foley, un ex ejecutivo de Barnes & Noble que no pudo encontrar una clase de spinning que se ajustara a su agenda. El producto original era una bicicleta estática con una tableta atornillada al manillar, que transmitía clases en vivo y bajo demanda desde un estudio de Nueva York. La bicicleta costó $2,495. Las clases cuestan $44 al mes. Durante la mayor parte de los primeros seis años de la empresa, la respuesta de los inversores y de la industria del fitness fue un cortés escepticismo. SoulCycle y Equinox dominaron el fitness boutique. Los gimnasios en garaje y los pelotones eran curiosidades, no categorías.

Entonces el mundo se cerró.

A finales de marzo de 2020, los gimnasios de todo Estados Unidos llevaban semanas cerrados. Para el verano, la demanda de Peloton había superado la capacidad de producción hasta el punto de que la empresa no podía entregar bicicletas durante meses seguidos. Los suscriptores de fitness conectados se duplicaron. El crecimiento de los ingresos superó el 200 por ciento interanual. El gráfico de acciones entró en el tipo de territorio normalmente reservado para las OPI de biotecnología y las acciones de memes. Desde la oferta pública inicial de la compañía a 27 dólares en septiembre de 2019 hasta su máximo histórico el 14 de enero de 2021 a 171,09 dólares, las acciones de Peloton subieron aproximadamente un 550 por ciento en quince meses.

La narrativa que envolvía las acciones era que Peloton había descifrado el código de algo real. La gente realmente había cambiado sus hábitos de fitness. La conveniencia de hacer ejercicio en casa con un instructor carismático en una pantalla era estructuralmente superior a ir al gimnasio a las seis de la mañana. La pandemia no había hecho más que acelerar una transición inevitable. Peloton no era una acción de Covid. Peloton era Netflix para el fitness: una plataforma de negocio estructuralmente dominante con millones de suscriptores recurrentes, baja rotación y poder de fijación de precios.

Fue una hermosa historia. También estuvo mal.

Lo que Peloton realmente vendió

La versión gráfica de Instagram de la autopsia de Peloton es que la empresa vendió “culpabilidad pandémica”: consumidores de clase media que pagaron 2.495 dólares por una bicicleta para sentirse productivos con sus pantalones deportivos. Ese encuadre es demasiado nítido, pero apunta a algo real.

El producto real de Peloton fue un mecanismo de afrontamiento para un tipo específico de ansiedad pandémica. Su cliente principal era un profesional adinerado de unos treinta o cuarenta años, que trabajaba desde casa, veía cerrar su gimnasio, veía evaporarse su vida social y buscaba una manera de demostrarse a sí mismo que los bloqueos no los estaban deshaciendo físicamente. La bicicleta fue la respuesta. También lo fue la membresía. También lo fue la tabla de clasificación, la clase en vivo, el instructor famoso, el pequeño golpe de dopamina de un récord personal publicado en las redes sociales de la compañía.

Este era un producto realmente útil por el momento. También era un producto cuyo atractivo era inseparable del momento mismo. Una vez que se reabrieron los gimnasios, una vez que se reanudó la vida social, una vez que regresaron los desplazamientos, la necesidad subyacente que atendía Peloton (una prueba para uno mismo de que uno no se estaba desmoronando en el encierro) desapareció. El producto quedó. El motivo del cliente para comprarlo no.

La trayectoria de los ingresos de la empresa cuenta la historia con precisión. Los ingresos alcanzaron su punto máximo en el año fiscal 2021 con más de 4 mil millones de dólares. Para el año fiscal 2026, el trimestre más reciente, los ingresos de Peloton disminuyeron un 3 por ciento interanual a pesar de una nueva línea de productos, funciones de inteligencia artificial y asociaciones de distribución agresivas. El número de suscriptores de fitness conectado ha caído a 2,7 millones, un 7 por ciento menos año tras año. La compañía ha pasado los últimos cuatro años tratando de encontrar crecimiento, y la base de clientes subyacente ha pasado los últimos cuatro años eligiendo el gimnasio.

El problema de Foley

El colapso comercial de Peloton no se puede contar sin contar la historia de John Foley. Foley fue el fundador, el director ejecutivo y durante varios años la encarnación de la marca. En retrospectiva, también fue la persona equivocada para gestionar lo que vino después.

En los meses previos a que las acciones alcanzaran su punto máximo, Foley vendió volúmenes significativos de acciones de Peloton. Las presentaciones públicas de 2021 muestran ventas privilegiadas de más de 400 millones de dólares durante el año por parte de Foley y otros ejecutivos de Peloton, de las que el propio Foley representa una parte sustancial. Parte de esa venta se estructuró según planes 10b5-1 preexistentes, el mecanismo legal que utilizan los ejecutivos para programar las ventas por adelantado. Pero la imagen, cuando posteriormente las acciones se desplomaron y la empresa tuvo que anunciar despidos masivos, fue devastadora.

En febrero de 2022, la junta expulsó a Foley. Fue reemplazado por Barry McCarthy, el ex director financiero de Spotify y Netflix que había sido contratado para profesionalizar la economía de la empresa. McCarthy duró dos años y dimitió en mayo de 2024, al no haber podido frenar la caída de suscriptores. El actual director ejecutivo, Peter Stern, es el tercero en cuatro años.

Cada transición de liderazgo ha estado acompañada de otra ronda de despidos, otro giro de producto, otro reinicio de expectativas. Ninguno ha producido un crecimiento sostenible.

Qué fue realmente la burbuja pandémica

El gráfico de Pelotón de 2020 a 2026 es la prueba visual más clara de lo que realmente estaba valorando el mercado de la era de la pandemia. No fue un reconocimiento del cambio estructural. Fue una reacción emocional de los inversores individuales y los algoritmos institucionales ante un entorno macroeconómico en el que el dinero era gratis, los gimnasios estaban cerrados y las cuentas de Robinhood no tenían nada más que hacer.

En enero de 2021, cuando las acciones de Peloton alcanzaron los 171 dólares, su múltiplo precio-ingresos a plazo superó las 16 veces. A modo de comparación, Apple en el mismo momento cotizaba a alrededor de 7 veces sus ingresos, y Apple tiene márgenes de hardware reales, un ecosistema de software bloqueado y una base de clientes de dos mil millones de dispositivos. Peloton no estaba siendo valorado como una empresa de fitness, ni como una empresa de hardware, ni siquiera como un negocio de suscripción. Se estaba valorando como una plataforma de software en la que el ganador se lo lleva todo y que había captado un cambio generacional en el comportamiento del consumidor.

Esa valoración siempre iba a romperse. La única pregunta era cuándo y con qué violencia. Ambas preguntas fueron respondidas en el segundo semestre de 2021. Llegaron las vacunas. Los gimnasios reabrieron. La demanda reprimida de fitness presencial se disparó. El crecimiento de los ingresos de Peloton se desaceleró durante tres trimestres consecutivos y luego se volvió negativo. La acción siguió.

Qué significa esto para la construcción de marcas hoy

La historia del Pelotón tiene lecciones que van mucho más allá de un único querido caído en la pandemia. Las empresas que construyeron sus estrategias posteriores a 2020 asumiendo que los hábitos de bloqueo persistirían (Zoom, DocuSign, Beyond Meat, Wayfair, Carvana, toda la categoría de comercio electrónico DTC) han pasado los últimos cuatro años descubriendo que sobreinterpretaron el momento. La mayoría ha sobrevivido. Pocos han recuperado sus valoraciones de 2021.

La lección más profunda para los fundadores de empresas europeas que miran ahora el gráfico de Peloton es que marca y producto no son lo mismo que necesidad. Peloton construyó una marca excepcional. Construyó un producto creíble. Incluso creó un negocio de suscripción recurrente con una retención razonable. Lo que no construyó fue una base de clientes cuya demanda subyacente del producto fuera independiente de un factor ambiental específico y de duración limitada. Cuando ese factor desapareció, también desapareció el negocio.

Las startups europeas que han sobrevivido mejor a la corrección pospandémica generalmente han sido las que no se sobreconstruyeron durante un momento que asumieron que era permanente. Escalaron con cautela, mantuvieron la opcionalidad, mantuvieron su base de costos flexible y no confundieron un viento de cola con una tesis.

Peloton, en última instancia, confundió un viento de cola con una tesis. La empresa vale ahora una vigésima octava parte de su valoración máxima. Todavía tiene un producto real y una base de clientes real. Pero probablemente nunca volverá a ser una empresa de 50.000 millones de dólares. La pandemia que lo construyó ha terminado. La fantasía se ha ido. Lo que queda es la bicicleta y la cuestión de quién realmente quiere pedalearla en el interior cuando en su lugar podrían estar corriendo en la playa de Brighton.