Mucho antes de ingresar al lugar de trabajo, las personas aprenden a adaptarse a las expectativas de los demás. Hamed Amiri sostiene que cuando los empleados se sienten obligados a ir a lo seguro y enmascarar aspectos de sí mismos, las organizaciones a menudo pierden la percepción, el desafío y la honestidad que necesitan para crecer.
En esta época del año, miles de estudiantes se presentan a exámenes que determinarán algo más que sus calificaciones.
Para muchos, los exámenes se convierten en una lección temprana sobre cómo los juzgan otras personas. Quién se considera brillante y quién se considera promedio. Quién pertenece a los primeros puestos de la clase y quién no.
La mayoría de las personas eventualmente abandonan el aula para ir al lugar de trabajo, pero no necesariamente dejan atrás el hábito de medirse a sí mismos a través de los ojos de los demás.
Cuando las personas ingresan a las organizaciones, muchas ya se han vuelto muy hábiles para leer la sala. Aprenden a adaptarse a diferentes entornos, comprenden qué se recompensa y qué atrae las críticas y deciden qué partes de sí mismos se sienten seguros de mostrar.
Como resultado, ser uno mismo en el trabajo todavía puede resultar sorprendentemente difícil, a pesar del lenguaje que muchas organizaciones utilizan ahora sobre apertura, inclusión y autenticidad.
El desafío rara vez es obvio. La mayoría de las personas no llegan a los lugares de trabajo sintiéndose activamente inseguras. Lo que a menudo hacen es tratar de comprender cómo serán interpretados.
Hablo por experiencia. Al principio de mi carrera, pasé mucho más tiempo pensando en la percepción de lo que creía.
Estaba constantemente consciente de cómo me comportaba en las reuniones, cómo hablaba y si encajaba en el entorno que me rodeaba. Mirando hacia atrás, recuerdo haber pensado demasiado en las interacciones mucho después de que habían ocurrido y haber prestado atención a pequeños detalles que tenían muy poco que ver con la calidad de mi trabajo. Incluso cosas simples, como si me estaba comportando apropiadamente en situaciones sociales o dando la impresión correcta, ocupaban más espacio mental del que deberían haber ocupado.
Lo que no me di cuenta en ese momento fue cuánta atención se estaba desviando del trabajo en sí. Una parte de mi energía siempre estuvo reservada para gestionar la percepción.
Esa experiencia es mucho más común de lo que muchas organizaciones creen.
Cuando las personas no están seguras de cómo serán juzgadas, a menudo se vuelven más cautelosas. Piensan más en lo que dicen. Prueban ideas en privado antes de expresarlas públicamente. Se vuelven más selectivos respecto de los desacuerdos. A veces permanecen en completo silencio.
Con el tiempo, esa precaución tiene un costo. Las ideas siguen sin expresarse. Las preguntas quedan sin hacer. Las contribuciones se gestionan con más cuidado del necesario.
Sin embargo, las organizaciones a menudo malinterpretan lo que ven.
Se puede considerar que un empleado tranquilo carece de confianza. Se puede considerar que un empleado cauteloso no está comprometido. Se puede suponer que alguien que contribuye selectivamente tiene menos que ofrecer que sus colegas que hablan con mayor libertad.
En realidad, las personas responden a las señales que las rodean.
Las investigaciones señalan la importancia de esas señales. Una encuesta de 2026 entre 2.000 empleados del Reino Unido realizada para Mental Health First Aid England encontró que casi la mitad (45 por ciento) no se sentía cómoda planteando problemas en el trabajo, incluidos errores o riesgos potenciales, mientras que el 15 por ciento admitió haber cometido errores evitables porque se sentían inseguros al hablar. Los hallazgos sugieren que cuando los empleados temen ser juzgados o sufrir consecuencias negativas, el silencio puede convertirse en un hábito en el lugar de trabajo en lugar de una elección individual.
El punto de inflexión para mí llegó cuando alguien señaló algo que nunca había considerado adecuadamente: no importa en qué habitación entres, siempre habrá gente a la que no le guste tu forma de hablar, mirar, vestir, comportarte o bromear. Gastar demasiada energía tratando de gestionar cada percepción es agotador y, en última instancia, imposible. Una pregunta más útil es si estás haciendo una contribución significativa.
Una vez que me sentí más cómodo con esa idea, una sorprendente cantidad de ruido mental desapareció. Pasé menos tiempo cuestionando las interacciones y más tiempo concentrándome en el trabajo en sí.
Esa experiencia ha influido en mi forma de pensar sobre el liderazgo. Las organizaciones a menudo alientan a las personas a hablar, desafiar ideas y ponerse a trabajar con todo su ser. Que la gente realmente lo haga depende menos de lo que digan los líderes y más de lo que demuestren consistentemente.
La gente aprende muy rápidamente qué es seguro. Aprenden si el desacuerdo es bienvenido o simplemente tolerado, si los errores se convierten en oportunidades de aprendizaje o etiquetas duraderas, y si las diferentes perspectivas se valoran genuinamente o simplemente se alientan en principio.
Cuando las personas se sienten seguras de que serán tratadas de manera justa, dedican menos tiempo a gestionar la percepción y más tiempo a contribuir.
Eso beneficia a los individuos, pero también beneficia a las organizaciones.
Las organizaciones pierden información valiosa cuando las personas deciden que es más seguro permanecer en silencio. Los desafíos no se plantean. Las ideas permanecen tácitas y el potencial no se aprovecha, no porque los empleados carezcan de capacidad sino porque están respondiendo racionalmente al entorno que los rodea.
Por el contrario, y como ha señalado el Chartered Institute of Personnel and Development, cuando las personas se sienten capaces de hablar abiertamente, es más probable que las organizaciones se beneficien de una mayor productividad e innovación, mientras que los empleados reportan mayor bienestar, motivación y satisfacción laboral.
Mucho antes de ingresar al lugar de trabajo, las personas aprenden a adaptarse a las expectativas de los demás. Las organizaciones que obtienen lo mejor de las personas suelen ser aquellas que les dan menos razones para seguir haciéndolo.
Hamed Amiri es un orador y líder tecnológico cuyo trabajo explora el liderazgo, la resiliencia y la identidad en un mundo que cambia rápidamente. Líder senior en tecnología y transformación en PwC, combina la experiencia corporativa con una perspectiva vivida, informada por su viaje desde Afganistán hasta el Reino Unido.
LEER MÁS: ‘La trampa oculta de la inercia en el lugar de trabajo y cómo los líderes pueden superarla’. Las exigencias de la vida con un recién nacido nos recuerdan claramente que la responsabilidad cambia el comportamiento. Hamed Amiri sostiene que las responsabilidades confusas y la lentitud en la toma de decisiones pueden hacer que incluso el personal más capacitado haga poco más de lo necesario. Aquí, establece seis pasos prácticos que los líderes pueden tomar para formar equipos que se apropien, actúen con decisión y se mantengan plenamente comprometidos.
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