Un enfoque de deporte de equipo para la resiliencia

ANÁLISIS EXPERTO DE EBM: por Joe Norburn, director ejecutivo de TCC y Momenta

Los delitos financieros ya no son sólo una cuestión de cumplimiento, sino una prueba de resiliencia económica, confianza de los consumidores y seguridad nacional.

La escala y la complejidad de la amenaza siguen creciendo. La Oficina de Estadísticas Nacionales estimó alrededor de 4,2 millones de incidentes de fraude en el año que finalizó en marzo de 2025, un aumento del 31% con respecto al año anterior. El fraude, el lavado de dinero, las estafas y los delitos basados ​​en criptomonedas están cada vez más interconectados, lo que expone las debilidades no sólo dentro de las empresas individuales sino en todo el sistema financiero en su conjunto.

A través de discursos recientes y actualizaciones estratégicas, la FCA ha reforzado consistentemente un mensaje central: ninguna organización puede luchar por sí sola contra los delitos financieros. El regulador ha enfatizado la necesidad de acción colectiva, coordinación del sector público-privado y mayor resiliencia.

El director ejecutivo de la FCA, Nikhil Rathi, ha planteado los delitos financieros como un desafío que se extiende mucho más allá de las empresas individuales. Las respuestas fragmentadas, empresa por empresa, están cada vez más desalineadas con la forma en que operan los delitos financieros modernos.

Aquí Joe Norburn, director ejecutivo de TCC Group (TCC & Momenta), sostiene que la fragmentación es un riesgo de delito financiero, y que la industria aún no ha abordado por completo.

La fragmentación es ahora un riesgo de delito financiero

Los delitos financieros se han convertido en un problema que afecta a todo el sistema. Los delincuentes explotan las brechas entre instituciones, jurisdicciones, tecnologías y equipos internos, a menudo de manera más rápida y efectiva de lo que las empresas pueden responder.

Sin embargo, muchas organizaciones continúan gestionando los delitos financieros mediante modelos operativos fragmentados. La responsabilidad se distribuye entre las operaciones de primera línea, la supervisión de segunda línea, el fraude, la cibernética y la tecnología, a menudo con diferentes prioridades, conjuntos de datos y medidas de éxito. El riesgo aumenta cuando existen lagunas en la comunicación y la presentación de informes entre departamentos.

Esa fragmentación crea áreas de vulnerabilidad. Los riesgos identificados en un área pueden carecer del contexto de otra. Los controles pueden fallar en los puntos donde se conectan equipos, sistemas o procesos. La tecnología puede agregar complejidad si no está alineada con las prioridades de riesgo operativo, mientras que los informes a menudo rastrean la actividad en lugar de la efectividad.

El resultado son resultados más débiles. En ese sentido, la fragmentación no es sólo una cuestión organizativa: es un riesgo de delito financiero en sí mismo.

Por qué los delitos financieros no pueden permanecer aislados

Sin una coordinación interdepartamental y una comunicación sólida, el resultado es a menudo visiones de riesgo desconectadas, controles inconsistentes, esfuerzos duplicados y respuestas más lentas a las amenazas emergentes de delitos financieros. Demasiadas empresas todavía tratan los delitos financieros como un conjunto de obligaciones de cumplimiento separadas en lugar de un desafío operativo conectado que afecta a todo el negocio.

Ese modelo se está volviendo más difícil de defender a medida que crece la amenaza. El Centro Nacional de Delitos Económicos, parte de la Agencia Nacional contra el Crimen, dice que el fraude representó el 43% de todos los delitos en el año que finalizó en diciembre de 2024, un recordatorio de que los delitos financieros ya no son una cuestión de cumplimiento contenida, sino un riesgo sistémico.

Las empresas necesitan un enfoque más integrado que conecte la gobernanza, la tecnología, las operaciones y el intercambio de inteligencia a través de un modelo de riesgo coherente para toda la empresa. Las organizaciones más resilientes serán aquellas que puedan crear una visibilidad conjunta en todo el negocio, en lugar de gestionar los delitos financieros a través de funciones aisladas.

Delitos financieros: ahora parte de la conversación sobre el deber del consumidor

Este cambio también se está reforzando a través de la agenda regulatoria más amplia de la FCA, en particular el deber del consumidor de la FCA. Históricamente, la prevención de delitos financieros a menudo se consideraba un requisito de cumplimiento independiente centrado en las obligaciones regulatorias, pero hoy en día está cada vez más ligada a los resultados de los clientes y la confianza del público.

Según el Deber del Consumidor, se espera que las empresas identifiquen y mitiguen los daños previsibles, lo que significa que no prevenir estafas, fraudes o daños financieros puede considerarse una falta de resultados justos para los clientes. Esto es algo que las empresas no pueden permitirse el lujo de pasar por alto.

Esto cambia la forma en que se evalúan los delitos financieros. Proteger a los consumidores de los delitos financieros ya no se trata simplemente de satisfacer las expectativas regulatorias después de que ocurre un incidente. Se trata de crear una cultura proactiva de protección que priorice la prevención, la transparencia y la intervención temprana.

Para las empresas, esto significa que la supervisión de los delitos financieros no puede permanecer desconectada de la experiencia del cliente, la resiliencia operativa o los debates sobre gobernanza. Ahora es un momento vital para que las empresas alineen directamente y alcancen la prevención del fraude, el monitoreo de transacciones, las quejas y la vulnerabilidad de los clientes.

Como resultado, los delitos financieros son un problema a nivel de directorio vinculado directamente con la confianza, la reputación y la competitividad a largo plazo.

Pruebas, no promesas

Al mismo tiempo, el regulador está cada vez menos interesado en las políticas sobre el papel y más centrado en resultados demostrables en la práctica.

Se espera que las empresas demuestren que sus controles son eficaces, están supervisados ​​y ofrecen resultados mensurables. Eso significa ir más allá de los marcos estáticos hacia modelos operativos que puedan demostrar prevención, remediación rápida, vías de escalada y mejora continua.

El reciente énfasis de la FCA en la colaboración entre los sectores público y privado refleja esta mentalidad impulsada por los resultados. Iniciativas como las asociaciones para el intercambio de datos con la Agencia Nacional contra el Crimen y el enfoque más amplio de “fusión de datos” muestran cómo el intercambio de inteligencia se está volviendo fundamental para mejorar las capacidades de detección y respuesta en todo el sector.

Sin embargo, es difícil lograr una colaboración significativa externamente si las empresas permanecen fragmentadas internamente. Las empresas no pueden contribuir eficazmente a esfuerzos más amplios de la industria si sus propios equipos operativos, de cumplimiento y de tecnología trabajan con datos desconectados, visiones de riesgo inconsistentes o estructuras de propiedad poco claras.

Cómo es una supervisión eficaz

En la práctica, una supervisión eficaz de los delitos financieros no consiste en añadir más controles independientes. Se trata de garantizar que los controles que ya tiene una empresa funcionen como parte de un sistema coherente. Eso comienza con una gobernanza clara, una responsabilidad definida y un marco de riesgo que conecte la exposición entre productos, canales, grupos de clientes y funciones operativas.

Muchas empresas ya cuentan con los elementos básicos. El desafío es que a menudo se poseen, se evalúan y se evidencian por separado. La debida diligencia del cliente (CDD), la debida diligencia mejorada (EDD), la lucha contra el lavado de dinero (AML) y el conocimiento de su cliente (KYC) no deben considerarse procesos aislados o listas de verificación regulatorias. Necesitan alimentar una visión más amplia del riesgo en toda la empresa para que las empresas puedan tomar mejores decisiones, detectar antes los problemas emergentes y responder con coherencia.

Esto es importante porque los delitos financieros rara vez se presentan claramente dentro de un equipo, un recorrido del cliente o un conjunto de control. Las empresas con los modelos de cumplimiento más sólidos son aquellas que conectan los controles de delitos financieros con la forma en que opera realmente el negocio: a través de la gobernanza, la supervisión y el seguimiento. Cuando esos vínculos son débiles, los controles aún pueden parecer sólidos y no brindar la visibilidad o la capacidad de respuesta que las empresas necesitan en la práctica.

La tecnología también juega un papel central. El monitoreo, la información de gestión y el análisis deben proporcionar una visibilidad consistente en toda la organización, permitiendo a las empresas identificar amenazas emergentes, monitorear la efectividad y evidenciar la toma de decisiones de manera temprana y clara. Cada vez más, esto requiere que las empresas se alejen de los sistemas aislados y opten por entornos operativos más conectados y observables en todo el negocio.

Una defensa colectiva comienza internamente

A partir de 2026, los delitos financieros están evolucionando demasiado rápido como para que los enfoques fragmentados sigan siendo eficaces. Los delincuentes ya comparten herramientas, técnicas e inteligencia rápidamente, por lo que la respuesta de las empresas, los reguladores y los organismos industriales debe ser más coordinada.

La colaboración externa está ganando terreno, con razón, en la agenda, pero sólo será eficaz si las empresas abordan primero la fragmentación dentro de sus propias organizaciones. La siguiente fase de la gestión de los delitos financieros se definirá menos por controles o tecnologías individuales y más por qué tan bien las empresas operan como sistemas conjuntos.

La defensa colectiva comienza internamente. Los delitos financieros ya no son sólo una función que hay que gestionar, sino una disciplina que abarca todo el sistema y que moldea la resiliencia, la confianza y la competitividad a largo plazo.