Se ha instado al NHS a aprender de las investigaciones que muestran que el personal de minorías étnicas puede enfrentar barreras para expresar preocupaciones sobre la seguridad del paciente. Pero crear una auténtica seguridad psicológica requiere algo más que animar a la gente a hablar. Los empleadores deben enfrentar los prejuicios en el lugar de trabajo, generar confianza y equipar a los empleados para afrontar conversaciones difíciles, dice el experto y autor en prejuicios en el lugar de trabajo Buki Mosaku.
Una investigación cualitativa reciente de la Universidad de Leicester financiada por el NIHR ha descubierto que algunos miembros del personal de minorías étnicas del NHS se sienten incapaces de plantear inquietudes sobre la seguridad del paciente. Los participantes de primera línea describieron las divisiones culturales, la discriminación y las microagresiones en el lugar de trabajo que influyeron en su decisión de hablar.
En un artículo publicado en The Guardian el mes pasado, los investigadores también destacaron relatos de personal de minorías étnicas que no fueron escuchados, rutas poco claras para plantear inquietudes, miedo a reacciones violentas, exclusión e intimidación. El personal dependiente de visas describió ansiedades particulares, mientras que algunos participantes dijeron que estas experiencias redujeron su confianza en sus organizaciones.
Estos hallazgos son claramente preocupantes y plantean serias cuestiones de bienestar para los pacientes y sus seres queridos, pero más allá de eso, exponen una debilidad en la forma en que muchas organizaciones en todo el Reino Unido abordan la seguridad psicológica.
Que los empleados realmente expresen sus inquietudes depende en gran medida de lo que hayan visto suceder cuando sus colegas cuestionan decisiones, plantean cuestiones incómodas o denuncian comportamientos que consideran parciales. Las garantías de que todas las voces son bienvenidas tienen poco peso si la experiencia sugiere que hablar tiene un costo personal.
Abordar esto, ya sea dentro del NHS u otras organizaciones, requiere apertura sobre dónde le está fallando el sistema al personal minoritario. Los líderes deben reconocer los problemas y abordarlos, con consecuencias visibles cuando se produce un comportamiento sesgado. Es poco probable que los empleados confíen mucho en las garantías de apertura si preocupaciones anteriores han resultado en represalias, aislamiento o daños profesionales.
Considero que esto es la primera etapa de un ciclo de mejora continua para la seguridad psicológica institucional: Track Record. Cada ocasión en la que una organización maneja un desafío de manera justa ayuda a establecer evidencia de que hablar puede ser seguro. Con el tiempo, esas experiencias dan credibilidad a las promesas institucionales.
La segunda etapa es la Competencia Cultural. Los prejuicios pueden surgir a través de interacciones, suposiciones e interpretaciones cotidianas entre personas de diferentes orígenes, junto con una discriminación más explícita. En el sector sanitario, donde el personal suele trabajar bajo presión y emitir juicios complejos rápidamente, la falta de comprensión puede afectar las relaciones laborales y la calidad de la toma de decisiones.
Mejorar la competencia cultural significa ayudar a las personas a comprender diferentes normas culturales y reconocer dónde los prejuicios pueden estar influyendo en su interpretación de colegas, pacientes o situaciones. Sin esa comprensión, los estereotipos pueden arraigarse en juicios profesionales aparentemente ordinarios.
De ahí surge la Confianza. Esto sólo se produce cuando el comportamiento institucional da al personal buenas razones para creer que el sistema los protegerá. Cuando una institución reconoce dónde se está equivocando y comienza a abordar el déficit de competencia cultural detrás de algunas de esas fallas, el personal tiene una base más sólida para confiar en ella. Con esa base establecida, las organizaciones pueden pedir razonablemente a las personas que hablen abiertamente sobre sus experiencias vividas.
Esperar que los empleados revelen su vulnerabilidad mientras todavía consideran que el medio ambiente es inseguro supone un riesgo para ellos. Sin embargo, a medida que se desarrolla la confianza, el personal puede comenzar a describir formas sutiles y evidentes de prejuicios sin asumir que hacerlo traerá represalias, aislamiento o daños a su carrera.
La Experiencia Vivida es la cuarta etapa del proceso. Saca a la luz formas de prejuicios y les da a las organizaciones algo concreto que abordar. También puede exponer la brecha entre los compromisos formales con la seguridad psicológica y las experiencias reales de los empleados.
La quinta etapa fundamental son las habilidades de navegación sesgada, un área que con demasiada frecuencia falta en las conversaciones sobre seguridad psicológica.
Las personas necesitan herramientas prácticas para lidiar con los prejuicios en el momento en que los perciben, junto con procedimientos para informar sus inquietudes posteriormente. Para el personal diverso, eso significa marcos tácticos que les ayuden a iluminar, señalar y sortear posibles sesgos mientras mantienen la mayor seguridad psicológica posible dentro de la interacción misma.
Esas habilidades también las necesita la persona cuyo comportamiento o decisión ha sido cuestionada. Los líderes y colegas necesitan saber cómo responder cuando alguien les dice que algo que han dicho, hecho o asumido puede haber sido parcial.
Esto es vital, ya que ser cuestionado puede provocar lo que yo llamo “microdesconexión”: actitudes defensivas tácitas o agravios que se permiten persistir en lugar de resolverse. Con el tiempo, esas tensiones silenciosas pueden crear un círculo vicioso entre las personas que experimentan prejuicios y aquellos que son cuestionados por ello, haciendo que la seguridad psicológica sea más difícil de lograr para todos los involucrados.
De manera más abierta, alguien puede rechazar la interpretación de la otra persona, descartar la preocupación o convertir la discusión en una discusión sobre la intención. Cuando una persona tiene más autoridad que la otra, esa respuesta puede reforzar el temor de que hablar tenga un costo personal.
Por lo tanto, las herramientas de navegación sesgada deben funcionar en ambas direcciones. Deben permitir que alguien plantee una inquietud y, al mismo tiempo, ayudar a la persona que recibe el desafío a calmar la situación, considerar lo que se ha dicho y, cuando corresponda, identificar una posible mala interpretación sin recurrir a la fragilidad defensiva –la propensión de las personas a ponerse a la defensiva cuando se les acusa de algo que los retrata de manera negativa, particularmente un comportamiento discriminatorio–, engaños o represalias.
La seguridad psicológica también necesita espacio para un examen honesto. Una preocupación por el sesgo puede tomarse en serio y al mismo tiempo permitir que se exploren adecuadamente las circunstancias y la interpretación. El objetivo es crear condiciones en las que las interacciones difíciles puedan surgir y resolverse de forma segura.
Ese proceso completa el ciclo de mejora continua. Una mayor honestidad institucional respalda una mejor competencia cultural, lo que ayuda a ganar confianza y hace posible una divulgación más completa de la experiencia vivida. Esas experiencias muestran las instituciones en las que se producen prejuicios, mientras que las habilidades prácticas de navegación brindan a los empleados y líderes una mejor oportunidad de abordarlos de manera constructiva cuando esto ocurre.
Cada interacción manejada con éxito contribuye al historial de la institución y ayuda a determinar cómo el próximo empleado juzga el riesgo de hablar.
En última instancia, los empleados aprenden si un lugar de trabajo está psicológicamente a salvo de lo que sucede cuando alguien desafía el sistema. Las instituciones que quieren que la gente hable tienen que darles buenas razones para creer que valdrá la pena correr el riesgo de hacerlo.
Lamentablemente, los problemas que han salido a la luz en el NHS siguen estando muy extendidos en los lugares de trabajo británicos y, hasta que se aborden, los comentarios sobre seguridad psicológica seguirán sonando vacíos para el personal minoritario.
La seguridad psicológica sólo puede empezar a afianzarse cuando la respuesta de una organización al desafío da a las personas motivos para confiar en ella. Cada preocupación tratada de manera justa fortalece esa credibilidad; cada respuesta defensiva o de represalia lo debilita.
Queda por ver cómo el NHS llevará adelante estos conocimientos, pero dentro de cualquier institución la verdadera prueba llega cuando la siguiente persona decide hablar y ve cómo responde el empleador.
Buki Mosaku es el principal experto mundial en navegación sobre prejuicios en el lugar de trabajo y fundador del DiverseCity Think Tank en Londres. Sus programas educativos son utilizados por organizaciones de todo el mundo para superar todos los prejuicios que sofocan las carreras con seguridad psicológica en el lugar de trabajo, aumentar la representación de diversos grupos en puestos de alto nivel y educar a los empleados y empleadores sobre cómo lidiar eficazmente con los prejuicios relacionados con la raza. Es el autor de No entiendo: navegando por los prejuicios inconscientes en el lugar de trabajo.
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