Comprender el intraemprendimiento: un enfoque conductual

En el lugar de trabajo moderno, las organizaciones a menudo confunden la actividad de visibilidad con el progreso.

En entornos acelerados, no tenemos tiempo para sutilezas. Cuando se necesita un cambio, ya sea porque el progreso se está estancando o el desempeño está disminuyendo, los líderes a menudo recurren a una construcción habilitante familiar: el programa.

El desarrollo de habilidades generalmente se implementa a través de un enfoque estructurado dirigido por cohortes con módulos de capacitación asociados y “oportunidades de desarrollo” anunciadas interna y externamente. Una encuesta del gobierno del Reino Unido realizada en 2024 encontró que dos tercios de los empleadores informaron que ofrecían cursos de capacitación, y el 95% de los grandes empleadores lo hacían. La investigación del CIPD también destacó los programas de desarrollo internos como el método más común de aprendizaje y desarrollo, aunque solo el 23% utilizó apoyo al desempeño en el momento necesario para desarrollar habilidades y comportamiento..

Un enfoque programático para la capacitación de habilidades de tipo intraemprendedor, aquellas centradas en la observación, la síntesis, la comprensión y la arquitectura de decisiones, presenta una serie de desafíos. Estas habilidades son cada vez más importantes en un mundo de IA donde la información se está mercantilizando rápidamente. Sin embargo, estas habilidades no se transfieren fácilmente. Los empleados pueden aprender los conceptos, pero muchas organizaciones aún recompensan el cumplimiento y dirigen la autoridad hacia arriba. Por lo tanto, el programa pide a las personas que se comporten de una manera, pero el sistema está diseñado para otra cosa. Se fomenta la innovación; la conformidad es recompensada.

Cuando las reparaciones estructurales fallan

El pensamiento sistémico describe este patrón como “soluciones que fallan”. Cuando surge un problema visible en una organización, el líder intenta solucionar el síntoma de la falta de habilidades y, en el corto plazo, todo parece estar bien. Sin embargo, las causas fundamentales del comportamiento persisten y, después de un tiempo, los síntomas resurgen a medida que el entusiasmo previo por la “solución” se ha disipado. Peor aún, cada iniciativa fallida erosiona la confianza, lo que dificulta el siguiente intento.

Tratar el intraemprendimiento como un programa de capacidades aborda sólo la superficie. Las personas completan cursos independientes, asisten a talleres o buscan oportunidades de desarrollo poco relacionadas. Este aprendizaje abstracto puede generar conciencia, pero rara vez cambia lo que sucede cuando alguien cuestiona una suposición arraigada desde hace mucho tiempo o intenta experimentar con una idea. Una vez que regresan las presiones cotidianas, las personas regresan a los comportamientos que la organización realmente refuerza.

Lo que un programa deja intacto

Detrás de estos programas se encuentran modelos mentales que dan forma al comportamiento de los equipos. El miedo y la urgencia dirigen la atención hacia lo más visible, priorizando la velocidad sobre la calidad a largo plazo. El sesgo del status quo convierte el éxito pasado en un modelo para el futuro: si funcionó antes, debería funcionar nuevamente. El pensamiento individualista anima a las personas a evitar la exposición personal, lo que limita las oportunidades de compartir conocimientos. Los resultados se priorizan sobre el proceso.

El diseño del programa de capacitación refuerza estas dinámicas. Creado en la parte superior y desplegado abajo; Los programas permiten a los líderes instruir a otros para que los completen sin examinar cómo su propio comportamiento limita la adopción en la vida real. Las capacidades intraempresariales avanzan sólo a través de juicios provisionales, pruebas pequeñas y evidencia opaca. Sin embargo, los programas limitados por fechas de inicio y finalización luchan por adaptarse a esta práctica continua.

Experimenté esta tensión de primera mano cuando quería que un nuevo equipo cocreara nuestra estrategia durante tres meses. Mi objetivo era romper las capas organizativas y construir una propiedad compartida. Mi jefe prefería una ruta familiar de arriba hacia abajo: “Lo desarrollas y luego compartes lo que necesitan hacer”. La participación era aceptable en principio, pero el control aún determinaba el método. El empoderamiento siguió siendo un mensaje, no un comportamiento.

Practica el comportamiento, cambia el sistema.

La consecuencia más perjudicial es que los programas también imponen la carga del cambio a los individuos. A los empleados se les dice que sean más audaces y responsables, mientras que el sistema circundante penaliza esos comportamientos. Cuando sus esfuerzos se estancan, pierden la fe en iniciativas posteriores. El resultado es menos voluntarios, menor confianza y mayor cinismo.

Un enfoque más duradero comienza con comportamientos practicados en el trabajo real: sacar a la luz las señales débiles antes de que se conviertan en crisis; cuestionar suposiciones sin atacar el estatus; realizar experimentos pequeños y reversibles; compartir pensamientos inacabados; invitar al desafío desde fuera de la función de uno; y registrar y transferir el aprendizaje. Las decisiones deben juzgarse por la calidad del proceso, no sólo por el resultado. Los líderes deben practicar los mismos comportamientos aceptando la incertidumbre, cambiando de opinión cuando cambia la evidencia, protegiendo la disidencia reflexiva y distribuyendo la autoridad.

Los programas de formación no son inherentemente malos. Pero un programa que fomente el intraemprendimiento debe apoyar la traducción de este comportamiento en nuevas formas de comportarse e interactuar y, por lo tanto, practicarse en el trabajo normal del empleado. Pero el intraemprendimiento sólo se afianza cuando esos comportamientos se vuelven parte del trabajo cotidiano: en reuniones, incentivos, decisiones y respuestas al fracaso.

La pregunta para los líderes no es: “¿Cómo implementamos el intraemprendimiento?” Se trata de: “¿Qué comportamientos cotidianos dificulta nuestro sistema y qué practicaremos de manera diferente?”.

Justin Pennington es un ejecutivo de transformación global y autor de The Intrapreneur Leader: A Playbook for Next-Generation Human Leadership.