La automatización puede amenazar los roles de rutina, pero no puede reemplazar la inteligencia emocional, la diplomacia y la gestión de las personas que mantienen a las organizaciones en funcionamiento. Los gerentes intermedios siguen siendo el conducto esencial entre la visión de la sala de juntas y la realidad operativa: los líderes de amortiguación humana aún confían para hacer las cosas, argumenta el Dr. Stephen Whitehead
Si está entre la Legión de Gerentes Medio de todo el mundo, entonces puede estar mirando hacia el futuro con un sombrío fatalismo. Esto no es sorprendente, dada la predicción de que su trabajo se encuentra entre los que tienen más probabilidades de ser cosechados por AI. Sin embargo, le aconsejaría que no se preocupe demasiado. Los gerentes intermedios estarán con nosotros en excelentes números durante algún tiempo.
Y la razón es simple: los jefes no pueden permitirse perderte. Porque si lo hacen, los hace personalmente vulnerables.
Déjame explicarte.
Un gerente central tiene uno de los trabajos más difíciles del mundo: está atrapada en las peores situaciones posibles con mucha responsabilidad, mucha responsabilidad, mucho escrutinio, mucha visibilidad, pero muy poca potencia. Un líder, por otro lado, puede ser muy divertido. ¿Por qué? Porque, como líder, puede emplear a los gerentes para que se establezcan, asuman el peso de la responsabilidad, lo proteja del desordenado cotidiano del negocio, y ni siquiera tiene que compartir las ganancias con ellos. Como líder, el verdadero poder descansa contigo.
Es cierto que el líder/propietario de una organización tiene que correr riesgos con su propio dinero, pero a cambio reciben una autonomía casi total: no son responsables ante nadie (otro, tal vez, que cualquier accionista). Si hay ganancias por tener, es el líder/jefe quien obtiene la mayor parte.
Para decirlo de otra manera, en toda mi vida laboral nunca he conocido a nadie que renuncie a un puesto de liderazgo para asumir un puesto de gerencia media. Si bien quizás la mayoría de los gerentes que he conocido realmente querían ser líderes, pero carecían del dinero, la experiencia, el coraje o la confianza para ser su propio jefe.
Durante los 15 años que fui director de MBA para una universidad líder en el Reino Unido, uno de los puntos de discusión clave fue siempre; ‘¿Cuál es la diferencia entre un líder y un gerente?’ Y la respuesta, como indico arriba, se reduce a una palabra: ‘poder’. No te vuelves rico ni poderoso como gerente central. A modo de ejemplo, Musk, Gates, Page, Zuckerberg, Ellison, Bezos, Buffet, Brin y Arnault, nunca fueron gerentes intermedios.
Los gerentes tienen muy poco poder que el liderazgo organizacional que les otorgó, típicamente el jefe de la compañía. Tal poder es amorfo. Es decir, fácilmente eliminado y fácil de perder. El liderazgo organizacional puede someter a los gerentes a muchos tipos de prácticas performativas, supuestamente diseñadas para mejorar el rendimiento y la eficiencia, pero en realidad, diseñados para controlar, coaccionar y los gerentes de presión, obligarlos a obtener la mayor productividad de la fuerza laboral.
En otras palabras, los líderes pueden ser sonrientes y benignos con los trabajadores precisamente porque no están trabajando con ellos: son muchos pasos eliminados del piso de la tienda.
Los gerentes, por el contrario, tienen sistemas de evaluación para implementar, objetivos para cumplir, indicadores de rendimiento para establecer y todas las cosas difíciles de gestión de personas motivacionales y disciplinarias para tratar. Cuando el líder/jefe decide implementar una nueva estrategia, la primera persona a la que llama para manejar el proceso es el gerente (s) del departamento. El gerente es la persona que se espera que traduzca esa estrategia en resultados de rendimiento, para garantizar que la fuerza laboral haga el trabajo real. Cuando las cosas salgan mal, la primera persona en recibir un tostado del jefe será el gerente. Cuando las cosas van bien, el jefe toma las ganancias y los elogios. No es tan justo.
Sí, ser un jefe puede ser estresante, pero ¿quién va a discutir contigo? Nadie. Entonces, como gerente, estás atrapado entre una roca y un lugar duro. La roca es el personal debajo de usted y el lugar difícil es su jefe, la persona que paga su salario. Estás exprimido de todos los lados.
Como gerente, debes mantener a todos felices. Porque tienes tan poco poder real (por ejemplo, contratar, disparar, promover, invertir en nuevos recursos, aumentar los salarios), ¿qué te queda?
Si eres sabio, te darás cuenta de que te quedas con poder blando: simpatía, respeto, buena comunicación, inteligencia emocional. El poder suave es su ruta para influir e indispensabilidad. Cualquier gerente que intente actuar como un líder con cabeza de cuidados rápidamente se meterá en problemas. El jefe de la compañía bien puede declarar ‘mi camino o la carretera’, pero ningún gerente puede decir eso. Bueno, pueden, pero no es un buen movimiento de carrera.
El gerente tiene que llevar a las personas con él/él en el viaje de la mejora organizacional. El gerente vive o muere por los resultados de su departamento. Por lo tanto, las personas que mantienen al gerente en un trabajo no son las anteriores sino las de abajo. Lo que esto significa, en realidad, es que, como gerente, si carece de inteligencia emocional, entonces le falta el más importante de todas las inteligencias, en cuyo caso se dirige al fracaso.
El jefe de la compañía no puede estar cargado de inteligencia emocional, pero seguro que es mejor reclutar gerentes que lo están. Si no, entonces la compañía va a sufrir mal.
Es por eso que no veo que AI vine a reemplazar al gerente intermedio de Darde-to Middle. A medida que escuchamos mucho sobre la capacidad de la IA para mejorar el rendimiento organizacional a través de ‘herramientas de medición de rendimiento’, escuchamos mucho menos sobre cómo la IA se involucrará emocionalmente y motivará emocionalmente a la fuerza laboral. Y la razón de eso es simple, no puede.
El Dr. Stephen Whitehead es sociólogo, autor y consultor reconocido internacionalmente por su trabajo sobre género, liderazgo y cultura organizacional. Con más de dos décadas en la academia, se desempeñó como profesor titular de educación y director de programas en la Universidad de Keele antes de mudarse a Asia, donde ha vivido desde 2009, construyendo una consultoría internacional para escuelas y universidades de toda la región. Es autor de 20 libros, traducido a 17 idiomas, incluidos hombres y masculinidades, masculinidad tóxica: curar el virus, el amor propio para las mujeres y el fin del sexo: la revolución de género y sus consecuencias. Su concepto de “inclusión total” se ha aplicado ampliamente en los lugares de trabajo, las escuelas y las universidades, y su escritura ha ayudado a dar forma al debate global sobre la identidad, el género y el cambio organizacional. Para obtener más información sobre la versión del Dr. Stephen Whitehead sobre las organizaciones modernas y su cultura, consulte su libro reciente, Total inclusivity at Work (Londres: Routledge).
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