Los empleados ya están utilizando la IA para ahorrar tiempo, mejorar el rendimiento y pasar la jornada laboral más rápido, pero muchos todavía se sienten más seguros ocultándolo que discutiéndolo abiertamente. Aquí, Hamed Amiri sostiene que los líderes que quieran obtener ganancias deben dejar de tratar la IA como un tema tabú y comenzar a darle al personal las reglas, la confianza y el respaldo para usarla adecuadamente.
Cualquier líder con un poco de sentido común debería reconocer la oportunidad comercial que presenta la IA. Una fuerza laboral equipada con mejores herramientas puede moverse más rápido, pensar con mayor claridad y pasar menos tiempo ahogándose en tonterías repetitivas. Esto debería entusiasmar a cualquier empresa que se tome en serio la productividad y sus resultados.
Las instituciones más grandes del mundo ya utilizan la IA como parte del trabajo diario. La NASA, por ejemplo, dice que utiliza IA en la planificación de misiones, análisis de datos y sistemas autónomos. Mientras tanto, el NHS de Inglaterra dice que la IA ya se está utilizando en imágenes de tórax, derivaciones a dermatología, exámenes de retina y apoyo en la clasificación.
Pero a pesar de sus beneficios, muchos empleados lo utilizan a escondidas. Una encuesta de Ipsos de 2025 para The Guardian, basada en más de 1.500 trabajadores del Reino Unido, encontró que el 33 por ciento no informa a los gerentes ni a sus colegas superiores cuando utilizan herramientas de inteligencia artificial en el trabajo. De hecho, sólo el 13 por ciento dijo que discuten abiertamente ese uso con el personal superior. Un estudio independiente realizado en 2025 por KPMG y la Universidad de Melbourne sugiere que la cifra puede ser incluso mayor. Su investigación global, que abarca a 48.340 personas en 47 países, sugiere que el 57 por ciento de los empleados ocultan su uso de la IA en el trabajo y hacen pasar el contenido generado por la IA como propio.
Esto crea una auténtica paradoja para los empresarios. El personal utiliza la IA porque les ayuda a trabajar más rápido, mejorar la calidad y manejar las tareas rutinarias de manera más eficiente. Ésas son exactamente las ganancias que la mayoría de las empresas dicen querer. Sin embargo, cuanto más útil se vuelve la tecnología, más nerviosos se sienten algunos empleados al admitir que la están usando. Lo que los hace más productivos también los hace sentir más expuestos.
Los jefes deben dejar de actuar como si la IA fuera un secreto sucio, una falla moral o una moda pasajera. Ya forma parte de la vida laboral. La respuesta sensata es sacarlo a la luz, establecer reglas claras, capacitar a las personas adecuadamente y decidir dónde realmente agrega valor.
Una empresa que lo haga bien puede obtener más producción, mayor coherencia y menos pérdida de tiempo. Una empresa que deja que el personal improvise en silencio está generando confusión, estándares desiguales y riesgos innecesarios. Los líderes que quieran obtener beneficios tienen que crear las condiciones para que la gente utilice las herramientas de forma abierta y responsable. Para ello, deberían comenzar con lo siguiente:
1. Supongamos que el uso de la IA ya está muy extendido
Los líderes deben partir de la realidad de que la IA ya se está utilizando en toda la empresa, ya sea que ese uso haya sido aprobado formalmente o no. Aparecerá en correos electrónicos, toma de notas, investigaciones, presentaciones, documentos de planificación, análisis de datos y administración diaria. Tratar la IA como una cuestión futura sólo dejará a la dirección detrás del comportamiento real de la fuerza laboral. Un primer paso sensato es identificar dónde lo utilizan ya las personas, en qué tareas lo aplican y qué herramientas se han convertido en parte de los hábitos de trabajo cotidianos. Esto le da al negocio un punto de partida basado en hechos y no en conjeturas.
2. Escriba una política clara
Toda empresa necesita una política de IA escrita que las personas puedan entender y seguir sin ambigüedades. El personal debe saber qué herramientas están aprobadas, qué usos están permitidos y qué actividades requieren aprobación. La política debe cubrir cuestiones prácticas como la confidencialidad, la información del cliente, la propiedad intelectual, la precisión, el almacenamiento de indicaciones y resultados, y la responsabilidad por el trabajo final. También debería dejar claro que la IA es una herramienta de asistencia y no un sustituto del juicio. Una declaración breve y vaga no bastará. La gente necesita suficientes detalles para trabajar con confianza y suficiente claridad para saber dónde está la línea.
3.Haga que la divulgación sea segura
Si el personal piensa que admitir el uso de IA dañará su reputación, se quedarán callados y la empresa no aprenderá nada. Los líderes deben crear un entorno en el que las personas puedan decir abiertamente que utilizaron la IA para respaldar una tarea, explicar cómo la usaron y discutir si realmente mejoró el resultado. Eso significa eliminar cualquier sugerencia de que el mero uso de la IA sea vergonzoso, inadecuado o evidencia de debilidad. También significa hacer que la divulgación forme parte de una conversación laboral normal. Los gerentes deberían hacer preguntas sensatas sobre el proceso, el juicio y la calidad en lugar de reaccionar como si hubieran sorprendido a alguien haciendo algo sospechoso.
4. Proteger la información confidencial
La protección de datos debería ocupar un lugar destacado en la agenda de IA de cualquier empleador. El personal debe saber exactamente qué información nunca puede colocarse en herramientas de IA públicas o externas. Esto generalmente incluirá información comercial confidencial, material de clientes, datos financieros no publicados, datos personales, documentos legales, información de salud y comunicaciones comercialmente sensibles. La política debe explicar el riesgo en un lenguaje sencillo y no debe dar por sentado que las personas lo resolverán por sí mismas. Las empresas también deben revisar si necesitan herramientas de nivel empresarial, controles internos o salvaguardias técnicas para reducir la posibilidad de divulgación accidental. Ésta es una de las áreas en las que un enfoque informal puede resultar muy costoso muy rápidamente.
5. Formar a las personas adecuadamente
Un sorprendente número de organizaciones esperan que el personal utilice bien la IA sin mostrarles cómo hacerlo. Ese enfoque hace perder tiempo y aumenta el riesgo. La capacitación debe cubrir las fortalezas y limitaciones de las herramientas, el tipo de trabajo que pueden soportar, los errores que comúnmente producen y las comprobaciones que las personas deben aplicar antes de confiar en el resultado. El personal también debe comprender que una respuesta fluida no es necesariamente correcta. Una buena formación mejora la calidad, reduce el uso indebido y ayuda a las personas a pasar de la novedad a la aplicación útil. También brinda a los gerentes una imagen más realista de lo que la IA puede y no puede hacer dentro de su propio negocio.
6. Exigir responsabilidad humana
La IA puede ayudar con la redacción, el análisis, la estructura y la velocidad, pero la responsabilidad del trabajo terminado siempre debe recaer en una persona. Ese principio importa en todos los sectores y se vuelve aún más importante en el trabajo legal, financiero, médico, regulado y sensible a la reputación. Los empleados deben saber que siguen siendo responsables de la precisión, el juicio, el tono, el cumplimiento y la decisión final de utilizar cualquier material asistido por IA. Los líderes deben reforzar que la herramienta puede apoyar el proceso, mientras que el ser humano es dueño del resultado. Un negocio que desdibuja esa línea provocará juicios débiles y malos hábitos.
7. Compartir buenas prácticas entre equipos
Los hábitos útiles de la IA a menudo quedan atrapados en escritorios individuales o equipos pequeños. Una persona encuentra una forma más rápida de resumir las notas de las reuniones. Otro mejora los flujos de trabajo de informes. Alguien más desarrolla un método confiable para verificar documentos u organizar investigaciones. Esas ganancias valen muy poco cuando siguen siendo privadas. Los empleadores deberían crear formas para que los equipos compartan lo que funciona, lo que ahorra tiempo y lo que se debe evitar. Eso podría incluir talleres internos, debates regulares en equipo, breves directrices escritas o un banco compartido de casos de uso aprobados. El objetivo es convertir la experimentación dispersa en aprendizaje organizacional.
8. Mide las ganancias honestamente
Las discusiones sobre IA a menudo se vuelven vagas muy rápidamente, lo que dificulta que los líderes juzguen el valor adecuadamente. Las empresas deben identificar dónde las herramientas ahorran tiempo, mejoran la coherencia, aumentan el rendimiento o reducen el trabajo administrativo de bajo valor. También deberían prestar atención a los casos en los que los beneficios prometidos no se materializan. Algunos usos aportarán un valor real y otros harán perder tiempo. La medición honesta ayuda a los líderes a invertir en lo que funciona y dejar de complacer lo que no funciona. También les brinda una base más firme para tomar decisiones sobre el flujo de trabajo, la capacitación, la contratación y la prestación de servicios.
9. Establecer estándares de calidad y atribución.
Las empresas necesitan reglas claras sobre cómo es un buen trabajo asistido por IA y cuándo se debe declarar su uso. La divulgación interna puede ser apropiada en algunos entornos para que los gerentes comprendan cómo se produce y revisa el trabajo. La divulgación externa puede ser necesaria en determinados contextos de clientes, editoriales, profesionales o regulados. Las normas también deben cubrir los procedimientos de verificación, la verificación de hechos, la revisión de fuentes, el tono, el riesgo legal y si el material necesita una revisión humana sustancial antes de que pueda usarse. Estos estándares son importantes porque la IA puede producir un trabajo que parezca competente pero que contenga errores, invenciones o razonamientos deficientes. Una empresa sin reglas de calidad eventualmente aprenderá esa lección de la manera más difícil.
10. Lidera la conversación desde arriba
Los altos directivos marcan la pauta sobre si la IA se convierte en una herramienta empresarial útil o en un hábito laboral oculto. Deberían hablar de ello de forma abierta, práctica y regular. El personal necesita escuchar que la organización comprende la tecnología, espera que se utilice de manera responsable y está preparada para involucrarse seriamente con ella. Los líderes no deben dejar todo el tema en manos de TI ni tratarlo como un tema de nicho para especialistas técnicos. El uso de la IA afecta la productividad, la gestión, la contratación, el riesgo, la prestación de servicios y la cultura. Pertenece a la conversación dominante sobre liderazgo. Una empresa se vuelve mucho más capaz cuando las personas en la cima abordan el problema con claridad y dan permiso a todos los demás para hacer lo mismo.
Hamed Amiri es un orador y líder tecnológico cuyo trabajo explora el liderazgo, la resiliencia y la identidad en un mundo que cambia rápidamente. Líder senior en tecnología y transformación en PwC, combina la experiencia corporativa con una perspectiva vivida, informada por su viaje desde Afganistán hasta el Reino Unido.
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