Cómo el modelo nórdico da forma a los negocios globales

Mientras los equipos de liderazgo global atraviesan un shock estanflacionario y la rápida aparición de una disrupción impulsada por la IA, el “modelo nórdico” de negocios está surgiendo como un modelo para la resiliencia. Monique Berntsenel recién nombrado Jefe de Países Nórdicos en brandpieestá en el centro de este cambio. Desde su base en Oslo, Berntsen lidera la expansión de la consultoría global en el norte de Europa, ayudando a empresas de expansión internacional y organizaciones complejas a superar la complejidad del mercado para tomar decisiones estratégicas de alto riesgo.

Con una carrera definida por marcas y comunicaciones líderes en múltiples mercados europeos, Monique es conocida por traducir la pura ambición en una dirección clara. En esta entrevista exclusiva, explora por qué los países nórdicos se están convirtiendo en un ancla vital para los líderes globales y comparte las lecciones de confianza esenciales para cualquier empresa que busque “conquistar” la región en 2026.

Respuesta rápida:

Monique Berntsen es la Jefe de países nórdicos en Brandpieuna consultora global que lanzó sus operaciones con sede en Oslo a principios de 2026. Berntsen sostiene que el modelo de negocios nórdico, caracterizado por una alta confianza social, un pragmatismo impulsado por valores y jerarquías planas, es la defensa más eficaz contra la actual volatilidad económica global. Al combinar la profundidad estratégica con la ejecución práctica, ayuda a las marcas globales a alinear su cultura y estrategia para expandirse con éxito en el mercado nórdico de 1,5 billones de euros.

¿Puedes contarnos sobre tu trayectoria profesional y qué te llevó a liderar Brandpie Nordics?

He construido mi carrera en entornos donde la claridad importa.

Mi experiencia abarca funciones técnicas, operativas y comerciales, desde enfermería e ingeniería hasta liderazgo de marca, comunicación y marketing. Si bien esas disciplinas pueden parecer muy alejadas, me han brindado una perspectiva única: en situaciones complejas, la forma en que las personas entienden, se alinean y actúan es lo que en última instancia determina el resultado.

Elegí pasarme a marca y comunicaciones para trabajar más directamente con esa dinámica, complementando la experiencia práctica con un MBA enfocado en estrategia, innovación y desarrollo de negocios. Con el tiempo, he creado y liderado funciones de marca, comunicaciones y marketing en organizaciones en diferentes etapas de crecimiento, incluida la ampliación de negocios en múltiples mercados y la navegación por una complejidad organizacional cada vez mayor.

Esa experiencia reforzó un patrón que había visto en todas las industrias: la brecha entre la intención estratégica y la ejecución real rara vez es un problema estratégico. Es un problema de alineación. Y la alineación tiene que ver fundamentalmente con la claridad.

Esa comprensión dio forma a mi siguiente capítulo. Elegí trabajar más directamente con organizaciones que navegan por el crecimiento y el cambio, a través de mi propia consultoría y, en paralelo, junto con Will Bosanko, director ejecutivo de Brandpie EMEIA, para establecer Brand Rebels. Nos conocemos desde hace varios años y vimos una clara necesidad de un foro más honesto para que los líderes senior discutan la marca, la confianza y la alineación organizacional.

Liderar Brandpie Nordics es una extensión natural de ese enfoque, pero a una escala diferente. La región nórdica opera con expectativas distintas en torno a la confianza, la transparencia y la creación de valor a largo plazo, y esas expectativas determinan fundamentalmente cómo las organizaciones deben liderar, particularmente a través del cambio. Brandpie aporta profundidad estratégica global precisamente en esos momentos, y mi función es garantizar que la capacidad se aplique de una manera que tenga una base local y un impacto comercial.

¿Cuál es el error más común entre los líderes empresariales globales cuando se trata de los mercados nórdicos?

Que sean fáciles de lograr.

Desde fuera, los países nórdicos pueden parecer estables, transparentes y muy desarrollados, lo cual es cierto. Pero eso a menudo puede conducir a una subestimación de cuán exigentes son en realidad estos mercados.

La realidad es que los mercados nórdicos dan mucha importancia a la confianza, y esa confianza se pone a prueba constantemente, especialmente en industrias bajo presión, como la energía. Se espera que los líderes equilibren simultáneamente el desempeño comercial, las expectativas regulatorias y el impacto social, y hay poca tolerancia a la inconsistencia.

En la práctica, eso podría significar que se espera que se explique no sólo qué decisiones se toman, sino también por qué, a los empleados, los reguladores y el público al mismo tiempo.

La confianza no se asume. Se construye con el tiempo y se refuerza mediante la alineación entre lo que las organizaciones dicen y lo que hacen. Al mismo tiempo, la toma de decisiones suele estar más distribuida, lo que significa que la alineación requiere un esfuerzo deliberado.

Entonces, si bien las barreras de entrada pueden parecer bajas, las expectativas de credibilidad son altas.

¿Cuáles son las características más definitorias del modelo de negocio/estilo de liderazgo nórdico?

Una combinación de alta confianza, baja jerarquía y orientación a largo plazo, pero también una gran capacidad para operar dentro de la complejidad. Los líderes nórdicos están acostumbrados a afrontar demandas contrapuestas. El desempeño, la sostenibilidad y las expectativas sociales no se tratan como prioridades separadas, sino interdependientes.

Además, se espera que el liderazgo sea creíble y accesible. La autoridad proviene menos de la posición y más de la credibilidad sobre cómo se toman y comunican las decisiones.

Eso creó organizaciones que a menudo están más alineadas, pero también más deliberadas en su forma de moverse.

¿Cómo se manifiesta la confianza en el día a día de los negocios líderes en los países nórdicos?

En coherencia, especialmente cuando las decisiones se vuelven visibles.

La confianza está determinada por la forma en que los líderes manejan las situaciones cotidianas, la franqueza con la que comparten información, la claridad con la que explican las decisiones y si las acciones coinciden con lo que se ha comunicado. En la práctica, eso significa ser transparente sobre las decisiones, claro sobre las prioridades y coherente entre la realidad interna y los mensajes externos. Cualquier brecha entre ambos se nota rápidamente.

Entonces, la confianza no es algo que se construye a través de campañas. Se establece a través del comportamiento diario de los líderes y las organizaciones.

¿Por qué el liderazgo impulsado por el consenso tiene tanto éxito en la región?

Porque permite a las organizaciones navegar por la complejidad de manera más efectiva. ¿Cómo? Creando propiedad.

Muchas decisiones en las organizaciones nórdicas pueden involucrar a múltiples partes interesadas y prioridades en competencia. Al involucrar a las personas desde el principio, los líderes pueden sacar a la luz diferentes perspectivas antes de que se tomen las decisiones. Eso podría significar un progreso inicial más lento, pero reduce la resistencia más adelante. Las personas comprenden el fundamento de las decisiones y es más probable que apoyen su implementación.

En la práctica, puede generar menos reversiones y una ejecución más estable a lo largo del tiempo.

¿Cómo afrontan los líderes de la región nórdica los períodos de cambio empresarial?

Centrándose en la claridad antes que en la aceleración.

En períodos de cambio, los líderes nórdicos tienden a dedicar tiempo a alinearse internamente, asegurándose de que haya una comprensión compartida tanto de la dirección como de las compensaciones involucradas.

Esto es particularmente importante en entornos donde las expectativas son altas y a menudo contradictorias. Sin esa claridad, las organizaciones corren el riesgo de decir una cosa y hacer otra, lo que rápidamente erosiona la confianza.

En comparación con enfoques más directivos, puede llevar más tiempo iniciar el cambio, pero de esta manera se mantiene en el tiempo.

¿Qué es lo que mejor informa las tendencias empresariales globales en la cultura nórdica? ¿Algún ejemplo específico?

La capacidad de operar con múltiples expectativas a la vez y hacer visibles esas tensiones.

En sectores como el energético, las empresas nórdicas han tenido que sortear simultáneamente la presión comercial, el escrutinio político y las expectativas sociales. Por ejemplo, equilibrar la inversión en nueva infraestructura energética con la asequibilidad y consideraciones ambientales. Esto ha dado forma a un enfoque más integrado del liderazgo y la toma de decisiones, donde las concesiones se reconocen en lugar de evitarse.

Ahora estamos viendo que más organizaciones globales enfrentan condiciones similares, y el enfoque nórdico puede ofrecer un modelo más práctico para operar en esa realidad.

¿Qué pueden aprender las empresas globales del fuerte énfasis de los países nórdicos en la sostenibilidad?

Esa sostenibilidad debe integrarse en la toma de decisiones, no colocarse junto a ella.

Se vuelve tangible en cómo las empresas priorizan las inversiones, cómo miden el desempeño y cómo comunican las compensaciones. Las organizaciones que tienen claro por qué se toman ciertas decisiones –incluso cuando implican compromisos– tienden a mantener la credibilidad. Aquellos que intentan presentar todo como positivo, a menudo tienen dificultades para mantener la confianza en el tiempo.

En general, las empresas nórdicas han sido las primeras en reconocer que la sostenibilidad está estrechamente vinculada a la viabilidad a largo plazo, no sólo a la reputación.

Para las empresas que están considerando expandirse a la región nórdica, ¿cuáles son las dinámicas más importantes que deben comprender?

Está ingresando a un mercado donde las expectativas son altas y, a veces, competitivas.

El éxito requiere más que una propuesta sólida. Requiere claridad en cómo se posiciona, cómo toma decisiones y cómo comunica esas decisiones. Los mensajes que funcionan bien en mercados más impulsados ​​por las ventas pueden percibirse como exagerados o carentes de sustancia en los países nórdicos. Se prefiere la precisión a la persuasión.

La alineación interna también es crítica. Si diferentes partes de la organización comunican diferentes prioridades, esto se vuelve visible rápidamente y puede socavar la credibilidad.

¿Cómo pueden las corporaciones globales integrarse mejor en la región?

Combinando la fuerza global con la comprensión local y siendo coherentes en su forma de operar.

Las organizaciones más exitosas suelen ser aquellas que se toman el tiempo para comprender cómo se construye la confianza en la práctica: cómo se toman las decisiones, cómo se espera que funcione la comunicación y cómo las organizaciones interactúan con las partes interesadas.

Eso podría significar adaptar cómo se comunica la estrategia, cómo se manifiesta el liderazgo o cómo se explican las decisiones, sin cambiar necesariamente la estrategia subyacente.

La integración se trata menos de ingresar al mercado y más de ganar credibilidad dentro de él con el tiempo.

Monique Berntsen es directora de países nórdicos en Brandpie: brandpie.com