En lo que respecta a los líderes, era bastante consciente de mí mismo. Podría enumerar una lista de cosas que había hecho para encontrarme a mí mismo.¿Consciencia? Garrapata. ¿Entrenamiento? Garrapata. 360? Garrapata. ¿Psicometría? Garrapata.
Me había creído en la obsesión colectiva que tenemos con la autoconciencia. La opinión común es que cuanto más sepamos, mejores seremos. Incluso hay una cita al respecto de la legendaria Maya Angelou, quien dijo: “Haz lo mejor que puedas hasta que sepas que es mejor. Luego, cuando sepas que es mejor, hazlo mejor”.
Pero mi liderazgo no estaba mejorando. Y ciertamente no estaba creando el impacto comercial que me hubiera gustado.
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La industria de la autoconciencia se alimenta de nosotros en todo momento. No está mal. Pero es imperfecto.
Para muchos líderes, se ha convertido en una excelente manera de evitar realizar cambios.
La mayoría de los líderes con los que trabajo se conocen bien a sí mismos. Han hecho su Hogan, su MBTI, su Insights Discovery. Como yo, tienen un estante en la oficina de su casa con todos sus informes. Han hecho el trabajo de autodescubrimiento. Conocen las respuestas predeterminadas cuando están bajo presión. Tienen el lenguaje para hablar de ello.
Pero no hacen mucho para cambiar.
En algunos líderes veo arrogancia. La creencia de que su modus operandi ha funcionado bastante bien hasta ahora. Entonces ¿por qué cambiar?En otros veo miedo. Miedo al cambio. Miedo a convertirse en alguien nuevo.En mí mismo, me vi abrumado. Hacer cambios me pareció demasiado grande. A pesar de saber que mi comportamiento me estaba limitando a mí, a mi equipo y a mi organización, no lo traté como un llamado urgente a la acción.
No toleraríamos esto en otros contextos comerciales. Imagine a un director de operaciones que hubiera identificado un proceso que le costaba dinero a la organización cada semana, lo documentara, lo discutiera y luego no hiciera nada para cambiarlo. Llamaríamos a esto un incumplimiento del deber.
Pero en liderazgo lo llamamos conciencia de uno mismo.
La autoconciencia sin un cambio de comportamiento es sólo introspección. Muchas veces es caro. Comercialmente no tiene valor.
El costo
La gente llega a la cima mostrando confianza, decisión y un punto de vista.
Pero si no se modifican, los rasgos se vuelven comercialmente perjudiciales.
La confianza se convierte en exceso de confianza. Los líderes responden defensivamente al desafío, por lo que los equipos dejan de desafiar. Se retienen las observaciones vitales. Las malas decisiones no se denuncian. El negocio sufre.
He visto esto en tiempo real. C-suites con decisiones importantes que tomar sobre estructura o estrategia. Decisiones que necesitan del mejor pensamiento colectivo. En cambio, he visto que la necesidad de consenso se hace cargo. En privado, la gente tiene reservas. Pero nadie los plantea en la reunión.
Se toman malas decisiones. Cuesta tiempo, dinero y el impacto dura. La información para tomar una mejor decisión estuvo en la reunión. Simplemente nunca se dijo.
Las culturas de alto desempeño, donde el desafío honesto está arraigado, provienen de líderes que han hecho el trabajo interno y han cambiado su comportamiento.
Se trata de incrementos
El cambio de comportamiento sostenible no ocurre de inmediato. No se trata de una gran decisión, una sesión de coaching o un momento de iluminación después de una evaluación psicométrica.
Sucede paso a paso. Momento a momento. Comportamiento por comportamiento. Conversación por conversación.
El líder que sabe que tiene un control excesivo no lo soluciona de la noche a la mañana. Lo hace en una reunión, un miércoles cualquiera, cuando se da cuenta de que empieza a dirigir y decide sentir curiosidad. Se siente incómodo. Quizás un poco incómodo. Probablemente sólo lo logra a medias. Pero ella lo hace. En la siguiente conversación, ella está un poco mejor. El siguiente, un poco más natural.
Al cabo de semanas y meses, la nueva respuesta se vuelve suya. Su equipo nota el empoderamiento. Ella se vuelve más impactante.
Esto es lo que a menudo pasamos por alto en el desarrollo del liderazgo. No somos buenos en el trabajo sostenido y poco glamoroso de convertir nuestra percepción en nuevos comportamientos, una interacción a la vez.
El cambio no ocurre rápidamente. Se acumula.
La psicometría y la retroalimentación son poderosas, pero son sólo el comienzo. Un 360 es simplemente un diagnóstico que indica dónde concentrarse. El valor proviene del compromiso con el cambio, la práctica deliberada y el mantenimiento de la responsabilidad. Durante meses. Durante años. Para que un nuevo comportamiento se vuelva instintivo.
He visto líderes transformados porque finalmente decidieron hacer algo con datos que habían tenido durante años. Decisión por decisión. Interacción por interacción. Hasta que la gente a su alrededor empezó a notar que algo era diferente.
Hazte una pregunta
Regularmente les pregunto a los líderes qué saben sobre sí mismos y qué están haciendo de manera diferente como resultado de ello.A menudo no hay respuesta.Este no es un personaje que falla. Pero es un fracaso en el desarrollo.
Establecer vínculos entre el autoconocimiento y el nuevo comportamiento requiere esfuerzo. Práctica deliberada. Responsabilidad honesta.
El coaching es una de las pocas relaciones en las que este tipo de responsabilidad es posible. Un espejo que se sostiene con regularidad. Uno que plantea observaciones difíciles y preguntas sobre lo que realmente está cambiando.
La ventaja competitiva
Los líderes conscientes de sí mismos que actúan según lo que saben tendrán más impacto.
Generarán confianza más rápido. La confianza permitirá un desafío honesto. El desafío honesto mejora las decisiones. Las mejores decisiones se acumulan con el tiempo.
La conciencia es sólo el comienzo, no el final. Los líderes que vale la pena seguir tienen más que una comprensión sofisticada de sí mismos. Están haciendo algo con eso.
Paso a paso. Día a día. Incrementalmente. En momentos fáciles. En momentos difíciles.
La pregunta no es si te conoces a ti mismo. Es lo que estás haciendo con tus conocimientos.
Tom Emery es coach de desempeño, fundador de la consultora de desempeño de personas HEX y autor de People People: Reach Your Full Potential as a Chief HR Officer.