Para muchas firmas de contabilidad, el crecimiento tradicionalmente significó agregar clientes, contratar personal y ampliar la capacidad del equipo. Pero ese enfoque es cada vez más difícil de sostener.
En toda Europa, las empresas de contabilidad operan en un mercado que luce muy diferente de aquel en el que muchos líderes construyeron sus negocios. La consolidación se está acelerando, las demandas regulatorias están aumentando y la tecnología está cambiando la economía del trabajo de cumplimiento más rápido que nunca. Al mismo tiempo, las empresas están lidiando con la escasez de contratación, la retención de personal, la planificación de la sucesión de socios y las pilas de tecnología que cambian y mejoran constantemente.
Además de los desafíos, el sector enfrenta una marcada división estructural. Por un lado, las empresas están adquiriendo una profunda experiencia en un sector o área de servicios específico. Por otro lado, las empresas están creando la escala, la coherencia y la visibilidad necesarias para operar con carteras de clientes más grandes, múltiples oficinas y, cada vez más, múltiples adquisiciones.
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Atrapada entre ellos está la empresa generalista tradicional.
La muerte del generalista mediano
Durante décadas, la empresa generalista de tamaño mediano ocupó una posición sólida en el mercado contable. El crecimiento era a menudo una ecuación sencilla: agregar clientes, contratar gente y ampliar la capacidad. Hoy en día, ese modelo está bajo presión de empresas que han desarrollado una profunda experiencia especializada o han creado modelos operativos diseñados para escalar de manera más efectiva.
Los clientes que buscan experiencia especializada pueden encontrar empresas que comprenden su sector con extraordinario detalle. Los clientes centrados en la eficiencia pueden encontrar empresas que hayan invertido mucho en flujos de trabajo optimizados y operaciones escalables. Lo que significa que el término medio se está volviendo menos distinto.
Muchas empresas generalistas se encuentran ahora en una posición incómoda. Se espera que ofrezcan la amplitud de una organización más grande y al mismo tiempo compitan contra especialistas con mayor experiencia y empresas con mayor escala operativa. Ser competente en múltiples líneas de servicios ya no garantiza la diferenciación y puede conducir a una lenta disminución del crecimiento.
La capacidad se está convirtiendo en la verdadera limitación
El problema generalizado es la capacidad. Muchas empresas están buscando formas de aumentar la capacidad sin aumentar la plantilla al mismo ritmo. Las crecientes carteras de clientes, los desafíos de sucesión y las continuas presiones de talento están obligando a los líderes a pensar de manera diferente sobre cómo se entrega el trabajo. Existen oportunidades de crecimiento, pero muchas empresas luchan por aprovecharlas porque su modelo operativo nunca fue diseñado para absorber ese nivel de expansión.
Aquí también es donde la conversación gira en torno a la IA. Si la capacidad es la verdadera limitación, ¿la IA simplemente no la resolverá?
La realidad es que, por sí solo, no lo hará. La IA amplifica todo aquello sobre lo que se basa. Las empresas que convierten la IA en capacidad duradera son las que primero han hecho el trabajo menos glamoroso: conectar sus datos y estandarizar cómo fluye el trabajo a través de la empresa. Consiga esa base correcta y la IA la agravará. Si se hace mal, los beneficios rara vez se mantendrán.
En la práctica, las empresas que obtienen los mayores beneficios no están tratando la IA como un atajo. Lo están utilizando para acelerar modelos operativos que ya fueron creados para lograr coherencia y crecimiento. Ésta es una de las razones por las que las empresas centradas en la escala están prestando más atención a cómo se realiza realmente el trabajo en toda la organización. Quienes crean espacio para el crecimiento están encontrando formas de aumentar el volumen de archivos sin aumentar la complejidad al mismo ritmo. Están reduciendo la dependencia de personas individuales, acortando los tiempos de incorporación y creando una mayor coherencia entre los equipos.
A medida que las empresas crecen, la transferencia de conocimientos se vuelve tan importante como la experiencia técnica. Cuando el conocimiento crítico reside en un puñado de personas, el crecimiento se vuelve más difícil, la sucesión se vuelve más complicada y las adquisiciones se vuelven más difíciles de integrar.
El desafío del tiempo y los recursos
Hay otra presión que recibe menos atención. La mayoría de los líderes empresariales comprenden la necesidad de invertir en nueva tecnología, modernizar procesos y desarrollar nuevas capacidades. El desafío es encontrar el tiempo y los recursos para hacerlo.
Las empresas más grandes pueden distribuir la inversión entre miles de clientes, mientras que las empresas especializadas a menudo pueden respaldar la inversión a través de precios premium y ofertas de servicios específicos. Los generalistas suelen tener menos margen de maniobra.
Cuando el crecimiento depende en gran medida de la utilización y de las horas facturables, la inversión puede parecer un sacrificio a corto plazo en lugar de una necesidad a largo plazo. Sin embargo, retrasar esas decisiones se vuelve cada vez más riesgoso a medida que avanza el mercado.
Dos modelos avanzan
A medida que estas presiones se intensifican, estamos viendo surgir dos empresas distintas:
el especialista
Estas empresas han preferido la profundidad a la amplitud. En lugar de atender a todo tipo de clientes, se centran en industrias, líneas de servicios o segmentos de mercado específicos. Su experiencia les permite resolver problemas que otros no pueden y cobrar en consecuencia.
La empresa escalable
En el otro extremo del espectro están las empresas que se han centrado en crear organizaciones capaces de manejar el crecimiento de forma repetida y predecible. Han invertido en coherencia, visibilidad y disciplina operativa. El nuevo personal se puede incorporar más rápidamente. Las adquisiciones se pueden integrar más fácilmente. Los líderes tienen una visión más clara del trabajo en toda la empresa. Su ventaja proviene de la creación de una organización que se desempeña de manera consistente a medida que crece.
La decisión que enfrentan los líderes firmes
Es poco probable que las fuerzas que están remodelando la profesión disminuyan. La consolidación continuará. Los desafíos de sucesión serán más apremiantes a medida que los socios experimentados se jubilen. Al mismo tiempo, las empresas seguirán bajo presión para mejorar la productividad y al mismo tiempo crear capacidad para realizar trabajos de mayor valor para los clientes.
La pregunta es cómo responden las empresas. Para algunos, la respuesta será una especialización más profunda. Para otros, será construir las bases operativas necesarias para escalar. Lo que cada vez resulta más difícil es permanecer en un punto intermedio. A medida que continúe la consolidación, las empresas mejor posicionadas para el futuro serán aquellas que elijan una dirección y se comprometan con ella.