Los primeros choques de España y Portugal en la Copa Mundial muestran cómo incluso los equipos llenos de estrellas pueden desmoronarse bajo presión. Aquí, el Dr. Pete Lindsay, ex psicólogo jefe del Manchester City, explica por qué los líderes empresariales enfrentan el mismo problema cuando contratan personas talentosas sin generar la confianza, el desafío y el propósito compartido necesarios para desempeñarse como equipo.
En la primera semana de esta Copa del Mundo, España, campeona de Europa y segunda selección del mundo, empató sin goles ante Cabo Verde, una nación de medio millón de habitantes, sin estrellas conocidas, en su primera Copa del Mundo. Todo lo contrario de España, cuyo valor total de plantilla se sitúa cerca de los 1.200 millones de euros. Esa misma semana, Portugal y Cristiano Ronaldo empataron 1-1 ante la República Democrática del Congo.
Pero ninguno de los empates fue una completa casualidad.
En ambos, un equipo se hizo más grande que la suma de sus partes, contra un equipo más rico que nunca llegó a ser más que la suma de sus nombres. En resumen, el grupo más talentoso no siempre gana… lo hace el mejor equipo.
Cuando un gigante cae, la respuesta casi siempre es la misma. Tomemos como ejemplo a Italia, cuatro veces campeona del mundo, que ahora no ha podido llegar a tres Copas del Mundo seguidas y está viendo ésta por televisión. Después de una humillación como esa, el instinto es derribarlo todo y empezar de cero con un nuevo gerente, un nuevo sistema y una nueva filosofía; el péndulo oscila con fuerza de un lado al otro.
Las empresas pueden verse tentadas a hacer exactamente lo mismo después de un mal período. El problema es que el swing rara vez soluciona el problema real porque lo que faltaba casi nunca era el talento, sino si ese talento alguna vez se convirtió en un equipo.
“La presión no construye el carácter sino que lo revela” – Dr. Pete Lindsay
He pasado mi carrera en ambos lados de esa línea, trabajando con equipos ganadores de títulos de la Premier League y empresas globales como JP Morgan, Amazon y NatWest, y la lección se aplica en cualquier dirección. El talento es siempre sólo la materia prima, y lo que lo convierte en desempeño es precisamente la parte que una estrategia que prioriza el talento ignora.
Una Copa del Mundo deja esto más claro que el fútbol de clubes o las empresas, porque ningún seleccionador nacional puede comprar la salida a un problema. Consiguen los jugadores que su país ha producido y un corto período para hacerlos coherentes. A diferencia de la liga de fútbol, no tienen el lujo de contar con una ventana de transferencia, consultoría externa u oportunidad de contratar personal para tapar las grietas. Lo que pueden construir es lo que tienen y nada más.
En el juego de clubes y en los negocios se puede comprar talento, y es precisamente por eso que decepciona tan a menudo. La política de los Galácticos del Real Madrid, fichando año tras año al jugador más talentoso y famoso disponible, se convirtió en el caso de libro de texto de una plantilla que costó una fortuna y ganó menos que la suma de sus partes. La llamada generación dorada de Inglaterra, con Beckham, Gerrard, Lampard y Rooney todos de clase mundial y todos a la vez, nunca dio el salto de individuos talentosos a un equipo funcional. No es sólo fútbol. Estados Unidos envió una plantilla de estrellas de la NBA a los Juegos Olímpicos de 2004 y regresó a casa con el bronce, derrotado por equipos con una fracción de la habilidad individual y mucha más de la colectiva. El triunfo del Leicester City en la Premier League por 5.000-1 fue la misma lección a la inversa: un grupo de nombres que nadie conocía realmente, que juntos llegaron a ser mucho más de lo que nunca podrían separarse.
Debajo de todo esto se esconde una verdad sobre la forma en que trabajan los equipos: un equipo no es lo mismo que un grupo. Un grupo es un conjunto de individuos que comparten una insignia, mientras que un equipo comparte información, resuelve problemas juntos, sabe lo que está tratando de hacer colectivamente y confía lo suficiente entre sí como para depender de ello.
Todo equipo conlleva disfunción. Es la norma y debería esperarse. Reúne a un grupo de individuos talentosos, todos de diferentes lugares, culturas y orígenes, cada uno con sus propios objetivos, creencias y forma de ver el mundo, ¿y cómo podría ser de otra manera? La única pregunta es si sale a la luz y se trabaja en él o si se entierra y se ignora.
Y no se soluciona intentando cambiar “el equipo”, porque los equipos no cambian, las personas sí. La palanca es siempre el comportamiento individual: cómo cada persona se presenta, escucha, desafía y responde cuando las cosas van mal. Los cambios que realizan las personas son los que repercuten en todo el equipo.
Entonces, ¿qué comportamientos son más importantes para los líderes y directores ejecutivos?
Mis colegas han estudiado a entrenadores ganadores de medallas que, entre ellos, son responsables de al menos 787 grandes honores, aproximadamente siete de cada 10 de ellos medallas de oro, títulos mundiales y campeonatos importantes, la cúspide del deporte. Lo primero que construyeron esos entrenadores, en lugar de tácticas, fue una base de atención, respeto y confianza, mantenida en equilibrio con un desafío real.
El orden importa, porque la confianza es lo que le otorga a un equipo el derecho a desafiarse entre sí, y el desafío es lo que mejora el desempeño. Demasiado cuidado y pierdes la ventaja, pero demasiado desafío y pierdes la conexión.
Si se equivoca el equilibrio en una dirección, se obtendrá una falsa armonía, donde todos se llevan bien, nadie dice lo difícil y los pequeños problemas crecen en la oscuridad hasta que te cuestan un partido o un trato. Equivocarse en el otro y desafiarlo sin confianza simplemente se lee como una crítica y arrincona a la gente. Y la presión, del tipo que se aplica en una Copa Mundial, ocurre exactamente cuando la mayoría de los grupos se separan en lugar de unirse.
Los mejores equipos hacen lo contrario: se unen para resolver problemas en lugar de señalar con el dedo.
Entonces, ¿qué hacen realmente los líderes que entienden esto? Una respuesta familiar es que dan un paso atrás y confían en su gente. Eso es en parte cierto, aunque deja de lado el trabajo más duro de generar claridad, juicio y confianza que les permitan dar un paso atrás con seguridad.
La respuesta mejor y más precisa es que primero construyen la base relacional. Los mejores entrenadores hacen entonces dos cosas en secuencia. Primero, construyen el sistema mucho antes de probarlo. Se preparan tan minuciosamente que la presión les resulta familiar y manejable. También acuerdan el plan detrás del plan: lo que todos hacen cuando las cosas van mal.
En segundo lugar, lideran la emoción. Entienden que su propia energía moldea el ambiente de la habitación. Ellos notan la tensión antes de que se convierta en un comportamiento y absorben el ruido para que su gente pueda concentrarse en la actuación.
Sólo entonces lo dejan ir.
Mire al entrenador brasileño Carlo Ancelotti en la línea de banda como un buen ejemplo. A diferencia de muchos otros, él mira con calma mientras sus jugadores resuelven el juego frente a ellos. Lidera desde el balcón en lugar de desde el suelo, interviniendo menos pero mejor. Porque bajo presión, las palabras pesan; cuanto menos uses, más aterrizará cada uno (nadie absorbe mucho cuando la carga es tan alta).
Los mejores entrenadores con los que he trabajado son diferentes. Se preparan adecuadamente, dan a las personas una forma clara de trabajar y luego confían en ellos para jugar lo que tienen delante. Demasiada estructura se vuelve asfixiante y demasiada libertad se vuelve confusa. Un buen entrenamiento se sitúa en algún punto intermedio entre ambos.
La presión no construye el carácter sino que lo revela. Una Copa del Mundo es una prueba de estrés pública y de alta velocidad para determinar si un grupo alguna vez realmente se convierte en un equipo, y el deporte es implacable de una manera que los negocios rara vez lo son: obtienes comentarios inmediatos sobre tu producto de 70.000 usuarios a la vez, con un marcador que todos pueden leer al mismo tiempo que tú. Una organización pasa la misma prueba, sólo que más lenta y con más privacidad, razón por la cual es mucho más fácil pasar por alto hasta que algo finalmente sale mal.
Mauricio Pochettino ha pasado la mayor parte de dos años convirtiendo a un equipo estadounidense talentoso pero inconsistente en un equipo, y la victoria por 4-1 sobre Paraguay que abrió su torneo fue el primer dividendo real. Vale la pena tomar prestada su forma de describir el trabajo. El talento sin compromiso, sostiene, vuelve a colapsar en la individualidad, y “no se gana sólo con la individualidad”.
Los líderes que pasan esta prueba tratan el lado humano del desempeño (la confianza, la calidad de la conversación, la velocidad a la que un equipo se adapta) como algo que pueden construir y medir deliberadamente, no como algo que surge por casualidad. Cualquiera puede comprar talento, pero pocos saben qué hacer con él una vez que está en la sala, y los mejores trabajan el lado humano.
Entonces, hazte la pregunta más difícil. No “¿Tenemos la mejor gente?”, sino “¿Hemos construido algo que permita a las buenas personas actuar juntas cuando es necesario?” La mayoría de los equipos de ensueño nunca lo hacen, y es por eso que fracasan.
El Dr. Pete Lindsay es cofundador y psicólogo del rendimiento de Mindflick, la consultoría que fundó con el Dr. Mark Bawden y el ex capitán de cricket de Inglaterra, Andrew Strauss. Ex psicólogo jefe del Manchester City y consultor en Fórmula Uno, trabaja con deportistas de élite y líderes empresariales sobre el rendimiento del equipo, el cambio de comportamiento y el rendimiento bajo presión.
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Imagen principal: Imagen compuesta utilizando material de Alexis Doine/Wikimedia Commons, CC0; Kansas City FWC26, uso legítimo; Reino Unido en EE. UU./Wikimedia Commons, CC BY-SA 4.0