Por Eleanor Hecks, escritora sobre negocios y liderazgo que actualmente se desempeña como editora en jefe de la publicación de diseño y negocios Designerly Magazine. Su trabajo, que se centra en preparar a los líderes actuales para los desafíos del lugar de trabajo moderno, ha aparecido en sitios como Fast Company y HubSpot.
Para los empleados que quieren crecer en sus carreras, ascender en la escalera alguna vez pudo haber parecido la ruta obvia. Sin embargo, esa ambición puede tomar una forma diferente cuando el siguiente paso implica liderar un equipo. Para las empresas europeas que esperan fomentar esta medida, el desafío es hacer que liderar a otros se sienta como una oportunidad que los empleados puedan elegir.
Por qué el liderazgo parece poco atractivo en los mercados europeos
Según Ipsos, el 46% de los empleados en toda Europa considera poco atractivo o muy poco atractivo convertirse en director de personal, cifra que asciende al 63% en Suecia. Frente a esa desgana en los mercados europeos, los empleadores tienen motivos para considerar lo que su enfoque actual indica a los candidatos potenciales.
Es alentador que el mismo informe encuentre que el atractivo de la gerencia es 2,6 veces mayor entre los empleados que se sienten apoyados en sus carreras. Sus investigadores sugieren que las dificultades para atraer candidatos pueden reflejar si las personas pueden ver un futuro valioso en esos puestos, dando a los empleadores una razón práctica para examinar la experiencia que ofrecen esos puestos.
Formas prácticas de generar interés en los roles de liderazgo
El liderazgo puede resultar más atractivo cuando los empleados comprenden lo que implica y cómo la organización los apoyará. Desarrollar ese interés puede adoptar varias formas, desde trayectorias profesionales más claras hasta oportunidades para aprender de colegas experimentados.
Muestre a los empleados un camino claro hacia el liderazgo
Cuando alguien espera progresar en su carrera, explíquele cómo selecciona a los candidatos y qué deben demostrar. Un pequeño proyecto con la orientación de un colega experimentado puede brindarles un primer paso manejable hacia una mayor responsabilidad.
A nivel organizacional, la gestión centrada en las personas se asocia con resultados comerciales más exitosos en todos los países y sectores. Esa conexión les da a los empleadores una razón más amplia para considerar cómo las prácticas laborales cotidianas resaltan las fortalezas de sus equipos.
Los programas de reconocimiento pueden proporcionar otro punto de referencia para las cualidades que valora su organización. Los European Business Awards, por ejemplo, incluyen el compromiso de los empleados y la innovación empresarial entre sus valores fundamentales, proporcionando temas útiles para conversaciones sobre la contribución que podrían hacer los futuros líderes.
Combine el talento emergente con líderes que han estado ahí
Una vez que los empleados comprenden el camino a seguir, un mentor puede ayudarlos a explorar lo que implicaría dar ese paso en el día a día. La empresa europea Hilti incorpora esta visión personal en su programa Líderes Emergentes, donde colegas de alto nivel comparten lecciones y errores profesionales. Estos intercambios forman parte de su enfoque de desarrollo más amplio, a través del cual alrededor del 80% de sus líderes actuales han progresado internamente.
Usted podría incorporar ese mismo enfoque a su organización dejando que las preguntas de los aspirantes a líderes den forma a las discusiones de tutoría. Si a alguien le preocupa la disponibilidad constante, por ejemplo, un colega experimentado podría explicarle cómo gestiona las demandas en competencia y al mismo tiempo protege su tiempo, ofreciendo un relato realista en lugar de una historia de éxito pulida.
Ofrezca capacitación estructurada en liderazgo para futuros líderes
La capacitación estructurada puede brindarles a los aspirantes a líderes oportunidades para desarrollar las capacidades que necesitarán al manejar los desafíos cotidianos del equipo. Según los expertos en formación de liderazgo del Centro de Estudios de Liderazgo, la formación eficaz para los futuros líderes debe centrarse en las siguientes habilidades:
Adaptabilidad: practique adaptarse a nuevas circunstancias y aprender de los reveses en lugar de depender de enfoques familiares. Liderazgo de cambio: ayude a los participantes a explicar las transiciones y abordar las inquietudes mientras mantiene motivados a sus equipos. Inteligencia emocional: cree conciencia sobre las reacciones personales y los sentimientos de los demás para manejar conversaciones tensas con atención. Comunicación: practique establecer expectativas claras y escuchar atentamente, con oportunidades para comprobar la comprensión. Pensamiento crítico: utilice decisiones realistas para examinar la evidencia, considerar diferentes perspectivas y separar los hechos de las suposiciones. Responsabilidad: anime a los líderes a reconocer los errores y tomar medidas correctivas mientras deja espacio para que otros hablen abiertamente.
Reconocer que el potencial de liderazgo no está ligado a la titularidad
Al ofrecer esas oportunidades de aprendizaje, mire más allá de los colegas que han trabajado por más tiempo. Invite a los candidatos en diferentes etapas de su carrera a expresar su interés y evalúelos según criterios relevantes, en lugar de tratar los años de servicio como el factor decisivo.
Por ejemplo, la empresa alemana Klüh ha construido su línea de liderazgo en torno a la idea de que la preparación se reduce a la experiencia y la actitud, no a la edad o la antigüedad. Su programa de desarrollo en dos etapas pone en práctica ese principio a través de vías separadas para los empleados que ingresan al liderazgo y aquellos que se preparan para asumir una mayor responsabilidad.
Construir una cultura de liderazgo sostenible y solidario
Las empresas deben seguir apoyando a sus colegas a medida que se asientan en nuevas posiciones de liderazgo. En la empresa sostenible Billerud en Suecia, un líder describe sentirse responsable de fomentar el talento y permanecer disponible para recibir orientación. La empresa refuerza su enfoque a través de una academia de liderazgo interna y realiza un seguimiento del progreso a través de los comentarios de las encuestas de los empleados.
Para que ese apoyo continuo sea tangible en su organización, programe controles que aborden tanto la carga de trabajo como el rendimiento. Durante esas discusiones, acuerde ajustes cuando las demandas se vuelvan insostenibles, en lugar de dejar que los nuevos líderes resuelvan todos los problemas solos.
Convertir el liderazgo en roles que los empleados realmente desean
Hacer que el liderazgo sea más atractivo comienza con una experiencia en la que los empleados puedan confiar, desde la primera conversación sobre carrera hasta las responsabilidades que siguen a la promoción. Sin embargo, con una preparación cuidadosa y una orientación continua, liderar un equipo puede convertirse en un camino que más personas se sientan preparadas para elegir.
The post Casi la mitad de los empleados europeos no quieren ser líderes. Entonces, ¿cómo se puede generar interés? apareció por primera vez en EU Business News.