Tratar de equilibrar las expectativas del líder y de los empleados puede hacer que los mandos intermedios se sientan como el relleno de un sándwich corporativo, pero hay maneras de ayudar, dice Gosia Ciesielska de la Escuela de Negocios de Sheffield
Desde líderes de equipos pequeños hasta líderes senior que se encuentran justo debajo de los altos ejecutivos, los mandos intermedios constituyen un grupo muy grande en la fuerza laboral. Son un grupo muy diverso en términos de antecedentes, experiencia y áreas funcionales, pero su objetivo es esencialmente el mismo: gestionar las expectativas, a menudo contrastantes, de sus empleados con las de los altos directivos de la organización.
Si el lugar de trabajo fuera un sándwich, los mandos intermedios serían el relleno. Necesitan inspirar y motivar a sus empleados, quienes esperan un propósito en su trabajo, flexibilidad y oportunidades profesionales. Por otro lado, tienen presión sobre el desempeño por parte de los altos directivos. Los gerentes quedan en la incómoda posición de ser intermediarios, pero también en una posición crucial para garantizar la supervivencia y el desarrollo organizacional.
¿A qué desafíos se enfrentan los mandos intermedios?
A menudo denominados “intermedios apretados” o “intercalados”, los mandos intermedios están atrapados entre las operaciones y la visión estratégica, tanto en su toma de decisiones diaria como jerárquicamente. Para equilibrar estas prioridades que a menudo compiten, deben poder trabajar de manera efectiva tanto con el personal de planta como con los altos ejecutivos. Otro elemento añadido en los últimos años es la introducción del trabajo remoto e híbrido, lo que añade otra capa de dificultad a una situación ya compleja.
Uno de los elementos más importantes del rol de un mando medio es traducir las cuestiones estratégicas y las limitaciones operativas hacia arriba y hacia abajo en esa jerarquía. La mayoría de las organizaciones grandes tendrían dificultades para sobrevivir sin mandos intermedios. Son la columna vertebral de la organización, el pegamento que mantiene unidas a las empresas. No son sólo intermediarios, los mandos intermedios conectan, traducen y hacen posible la implementación del cambio, siendo arrastrados en muchas direcciones diferentes o por diferentes agendas.
Sin embargo, las valiosas contribuciones de los mandos intermedios a menudo pasan desapercibidas para los altos ejecutivos. Y también, equilibrar prioridades contrapuestas a veces puede significar que los mandos intermedios reciban la reputación inmerecida de ser resistentes al cambio. Esta visión surge del hecho de que los mandos intermedios a menudo asumen el papel de “portadores generales”. Protegen a sus equipos de iniciativas poco realistas o dañinas que los altos directivos impulsan hacia la organización. Esto es para permitir que los roles de nivel junior continúen haciendo un buen trabajo y no se vean influenciados negativamente por iniciativas irrazonables de nivel superior. Además, las investigaciones muestran que, de hecho, los mandos intermedios desempeñan un papel crucial a la hora de lograr e implementar cambios organizacionales exitosos.
Quizás no sea sorprendente entonces que los mandos intermedios tengan uno de los mayores riesgos de agotamiento, más que los ejecutivos o no directivos. De hecho, en un estudio reciente de Microsoft entre directivos de 11 países, más de la mitad (53%) sentían que estaban agotados. También son los menos propensos a decir que tienen un buen equilibrio entre el trabajo y la vida personal, según un estudio reciente de Vitality. Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones con respecto al sándwich gerencial para garantizar que esta parte crucial de la fuerza laboral no sea devorada en el camino?
Reconocer el papel de los mandos intermedios
Lo primero que deben hacer las organizaciones es reconocer y apreciar el alcance total del papel que desempeñan los mandos intermedios en el día a día de los negocios, así como en la implementación del cambio. Algunos estudios han demostrado que el papel 80:20 del cambio exitoso se aplica a estos mandos intermedios, en los que el 80% de las iniciativas de cambio propuestas por los mandos intermedios tienen buenas posibilidades de éxito. En comparación, en promedio, sólo el 20% de las iniciativas propuestas por los altos ejecutivos tienen éxito.
Al reconocer los desafíos que enfrentan los mandos intermedios y el valor de las ideas que aportan a la organización, los tomadores de decisiones pueden darles más consideración a estas ideas al adoptar el cambio.
Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional.
A la mayoría de las personas se les ofrecen puestos directivos porque son populares, buenos en su trabajo y capaces de hacerse cargo. Debido a esto, alrededor del 82% de los gerentes son accidentales, según un informe reciente del Chartered Management Institute (CMI). Estas personas no han recibido ninguna formación formal en gestión, lo que las hace mal preparadas para afrontar los complejos desafíos que con frecuencia se les presentan. En el nivel superior, esta cifra no es mucho menor, situándose en un impactante 48%.
Lo que esto significa en la práctica es que a menudo estas personas no poseen las habilidades y herramientas que les ayuden a gestionar su personal. No sorprende entonces que sólo una cuarta parte de los trabajadores (27%) describa a su jefe como “altamente eficaz”. Esto ha llevado a que aproximadamente uno de cada tres trabajadores se vaya, según la investigación, debido a la falta de motivación y la baja satisfacción laboral.
Ofrecer oportunidades de formación interna para directivos es una forma de combatir esto. Sin embargo, la formación externa podría resultar aún más beneficiosa. La formación externa permitirá a las personas comprender mejor el lugar de su organización en la industria y la perspectiva económica más amplia, así como establecer contactos con otros mandos intermedios. Por supuesto, hay muchas opciones disponibles para la formación externa, pero los cursos de aprendizaje empresarial o incluso algunas ofertas de MBA pueden ser una opción ganadora en este caso. Esto, además de gestionar las habilidades de las personas, permitirá a los mandos intermedios comprender mejor la cartera completa y el área funcional del negocio.
Otra opción podrían ser cursos cortos de DPC (desarrollo profesional continuo) que permitan una visión rápida de las herramientas y enfoques de gestión de personas específicas, por ejemplo sobre prácticas restaurativas, liderazgo auténtico y responsable o gestión intercultural.
Fomentar la influencia ascendente
Ofrecer oportunidades de desarrollo profesional es útil hasta cierto punto, pero este apoyo no debe centrarse únicamente en cómo influir en los subordinados. Los mandos intermedios también deben aprender a ejercer influencia ascendente. Esto se puede lograr mediante programas específicos de coaching y tutoría. El coaching ayudará al mando intermedio a comprender su carrera y sus objetivos profesionales y le ayudará a planificar y supervisar el progreso. Para obtener los mejores resultados del coaching, las organizaciones deberían considerar contratar coaches profesionales independientes, ya que esta relación funcionará mejor fuera de las interconexiones jerárquicas y fuera de la política de la empresa.
A menudo, para obtener mejores resultados de coaching, las organizaciones deberían considerar contratar coaches profesionales independientes, ya que esta relación permitirá una discusión más abierta fuera de las interconexiones jerárquicas y las políticas de la empresa.
Por otro lado, la tutoría, impartida internamente, les ayudará a comprender mejor el contexto profesional, industrial y organizacional y cómo esto influye en el éxito. Creo que la tutoría recíproca sería a menudo la mejor intervención en este caso. La tutoría recíproca permite el aprendizaje mutuo y fomenta la colaboración. No se trata sólo de apoyar a los mandos intermedios, sino también de ayudar a los altos ejecutivos a comprender los niveles inferiores de las organizaciones, desarrollar empatía y una cultura de confianza que propague una sensación de seguridad psicológica.
¿Cómo es un mando intermedio bueno y exitoso?
Dados los desafíos que enfrentan, los mandos intermedios deben poseer ciertas habilidades para tener éxito en sus funciones. Para ser eficaz como mando intermedio, debe traspasar los límites, lo que significa que debe comprender los resultados y los ingresos y ser capaz de comunicarse bien a través de los límites de la organización. Deben comprender plenamente las limitaciones de ambas partes y la necesidad de crecimiento.
Sin embargo, los directivos no deberían tener que afrontar estos desafíos solos. Las organizaciones deben implementar medidas para reducir la presión sobre los mandos intermedios, ofreciendo amplio apoyo y capacitación para ayudarlos a desarrollar las habilidades necesarias para sus funciones. Siguiendo los pasos descritos anteriormente, las organizaciones pueden crear una fuerza laboral más comprometida y productiva.
Sobre el Autor
Gosia Ciesielska es profesora de Estudios de Gestión y Organización en la Sheffield Business School de la Universidad Sheffield Hallam. Su trabajo gira en torno a temas vinculados a prácticas de gestión sostenibles y justas, el apoyo a la agenda EDI y la práctica del coaching.