Lectura del fin de semana de EBM | Londres, 3 de mayo de 2026
En el verano de 1984, Michael Jordan quiso firmar con Adidas. La decisión más trascendental de finales del siglo XX en relación con la marca del atleta fue, en el momento de la elección, una conclusión inevitable a favor de Adidas, y la compañía logró perderla.
El propio Jordan ha confirmado esa posición, en repetidas ocasiones, a lo largo de cuatro décadas de entrevistas. “Durante toda la universidad usábamos Converse, y hasta ese momento mi zapato favorito era Adidas”, le dijo a USA Today. “Fui pro-Adidas todo el tiempo”. Su agente David Falk lo quería en Nike. Su madre, Deloris Jordan, finalmente lo quería en Nike también. Pero la preferencia de Jordan era por la marca alemana, y después de que Nike le presentara su oferta final hizo una última llamada privada a Adidas. Los términos eran simples. Si igualara el contrato de Nike, o se acercara, firmaría con Adidas. Adidas se negó. La razón por la que rechazó es toda la historia.
Lo que siguió ahora es historia corporativa. Nike pagó a Jordan un contrato de cinco años y 2,5 millones de dólares con, ante la insistencia de Falk, una regalía del 25 por ciento por cada zapato vendido que llevara su imagen. Nike proyectó que el primer Air Jordan generaría 3 millones de dólares en sus primeros tres años. Generó aproximadamente 126 millones de dólares en sus primeros doce meses. En 2022, Jordan Brand era una subsidiaria independiente de 5.100 millones de dólares dentro de Nike Inc., y Jordan percibía personalmente regalías estimadas entre 150 y 256 millones de dólares en un solo año. A lo largo de cuarenta años, la marca ha generado decenas de miles de millones de dólares en ingresos acumulados. Nada de eso correspondió a Adidas.
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La cuestión empresarial que vale la pena tomar en serio no es por qué ganó Nike. Es por eso que Adidas –la marca más prestigiosa, la marca que Jordan en realidad prefería, la que debería haber cerrado el trato con una sentencia– no lo logró. La respuesta se encuentra dentro de la estructura de gobierno de la empresa en 1984, y la lección que produjo ha tenido implicaciones para todas las empresas europeas controladas por familias a lo largo de las cuatro décadas posteriores.
La Adidas de 1984 era una empresa que se devoraba a sí misma
Adi Dassler, quien fundó Adidas en 1949 y la convirtió en la marca deportiva global dominante en las décadas de 1960 y 1970, murió en 1978. Su viuda Kathe asumió la presidencia. Cuando Jordan estaba negociando con Nike en 1984, Kathe tenía mala salud y la compañía se administraba como una constelación de feudos: su hijo Horst dirigía la expansión internacional desde Francia a través de las adquisiciones de ARENA y Le Coq Sportif, cuatro hijas dirigían divisiones operativas separadas y los maridos de las hijas participaban estrechamente en la gestión. La planificación de la sucesión fue la conversación dominante en la sala de juntas.
En ese ambiente, un contrato de cinco años para un novato del baloncesto estadounidense clasificado en tercer lugar en el draft de la NBA fue una decisión que nadie estaba autorizado a autorizar rápidamente. La estrategia de baloncesto de Adidas estaba anclada en Kareem Abdul-Jabbar, la superestrella existente de los Lakers, y no había ningún deseo interno de alterar esa arquitectura de patrocinio para un jugador cuyo valor estadounidense los dirigentes europeos no comprendían plenamente. La cobertura de ESPN del período de negociación citó claramente a David Falk: “Adidas era realmente disfuncional en ese momento”.
El resultado fue una parálisis procesal en el momento preciso en que la velocidad importaba. Jordan ofreció a Adidas el derecho de último rechazo en su acuerdo con Nike. La empresa no respondió con términos. Cuando los ejecutivos de Adidas en Alemania comprendieron lo que había sobre la mesa, Nike había firmado con Jordan y en doce meses tenía una línea de productos de 126 millones de dólares que la junta directiva de Adidas no podría haber autorizado incluso si hubiera querido.
El fracaso estructural fue la gobernanza, no la estrategia
Es un error común interpretar la historia de Jordan enmarcarla como que Adidas ignora la importancia estratégica del baloncesto, o subestima a Jordan personalmente, o no es lo suficientemente estadounidense en su perspectiva. Ninguna de estas explicaciones es satisfactoria. Adidas llevaba décadas fichando con éxito a atletas estadounidenses. Adidas entendía el baloncesto como una frontera comercial emergente. Adidas tenía capacidad de producto: su construcción de cuero se consideraba ampliamente superior a la de Nike en ese momento.
Lo que le faltaba a Adidas, en 1984, era la disciplina de gobierno para tomar rápidamente una decisión de respaldo no presupuestada para varios años. La crisis de sucesión familiar había creado una estructura en la que ningún ejecutivo tenía la autoridad para comprometer a la empresa con un contrato de más de 2,5 millones de dólares en el cronograma de Falk. La decisión requirió un acuerdo colectivo familiar en un momento en que los miembros de la familia se posicionaban para hacerse con el control de la empresa. La negociación fracasó no porque alguien dijera que no, sino porque nadie estaba autorizado a decir que sí.
Este es un modo de fracaso recurrente en las empresas europeas controladas por familias, y la historia de Jordania es el ejemplo más caro. El mismo patrón de gobernanza ha costado a las empresas europeas decisiones en materia de artículos de lujo, inversiones en el sector deportivo, asociaciones automotrices y adquisiciones de tecnología, en todas las épocas desde entonces. Cuando la sucesión es impugnada y la autoridad operativa está fragmentada, las decisiones comerciales urgentes se pierden entre los principales. Los competidores explotan la brecha.
Lo que Nike consiguió que no era un zapato.
El acuerdo que Nike firmó fue, sobre el papel, un respaldo de calzado. Lo que realmente entregó fue la arquitectura para el negocio moderno de marcas de atletas. Tres características estructurales distinguen a Air Jordan de cualquier promoción anterior en indumentaria deportiva:
Primero, el producto fue hecho a medida. La mayoría de los patrocinios anteriores de la NBA involucraban a atletas que usaban líneas de calzado existentes a cambio de dinero en efectivo. Air Jordan era una nueva línea de productos diseñada según las preferencias de Jordan, comercializada bajo su nombre, con su aportación en el diseño. El atleta se convirtió en la marca, no en el portador de la marca.
En segundo lugar, la regalía era equidad. La regalía del 25 por ciento de Falk sobre las ventas de la marca Jordan -una estructura impulsada inicialmente por la madre de Jordan, Deloris, en la negociación- significaba que Jordan ya no recibía un salario por anunciar productos. Le pagaban un porcentaje del valor que creaba. Esta es la misma idea estructural que Floyd Mayweather aplicó más tarde a la promoción del boxeo, y que los atletas contemporáneos aplican a las participaciones de capital privado en sus propios vehículos de marca.
En tercer lugar, el acuerdo no contó con ningún promotor externo que se llevara una parte. Nike trabajó directamente con Falk, Jordan y la familia de Jordan. No hubo margen de extracción de capa de agente intermediario. El excedente económico de cada Air Jordan vendido fluyó limpiamente entre Jordan y Nike, sin que ninguna tarifa promocional de terceros diluyera la estructura.
La arquitectura del acuerdo de Adidas en 1984, por el contrario, fue la tradicional de dinero a cambio de patrocinio. Era el mismo modelo que le ofreció la empresa a Abdul-Jabbar, el mismo modelo que le ofreció Converse a Magic Johnson y Larry Bird. Fue el modelo que utilizó toda la industria de la indumentaria deportiva. Nike, obligada a innovar por su posición desfavorecida, construyó accidentalmente el prototipo de cada acuerdo importante entre marcas y atletas de los siguientes cuarenta años. Adidas, que defendía el modelo existente, no lo hizo.
Los compuestos de daño
Adidas pasó las décadas de 1990 y 2000 intentando recuperar la franquicia de baloncesto que había perdido. Firmó a Kobe Bryant en 1996, lo perdió ante Nike en 2003. Firmó a Tracy McGrady, Derrick Rose, James Harden, Damian Lillard. Ninguna reemplazó a Jordan como fuerza cultural y ninguna creó una submarca dentro de Adidas comparable a la marca Jordan dentro de Nike. La división de baloncesto de Adidas ha seguido siendo, década tras década, la marca secundaria de baloncesto en un mercado que alguna vez lideró.
Es difícil exagerar el efecto compuesto a lo largo de cuarenta años. Los ingresos anuales de Nike en 1983 fueron de 867 millones de dólares. El de Adidas era sustancialmente más grande. Hoy en día, los ingresos anuales de Nike superan a los de Adidas en aproximadamente un 50 por ciento, y la marca Jordan por sí sola representa aproximadamente el 10 por ciento del total consolidado de Nike Inc. La única decisión de dejar marchar a Jordan en 1984 no le costó a Adidas ni un solo trato. Le costó a la empresa una posición de liderazgo de categoría de cuarenta años que nunca ha recuperado.
La lección que las empresas europeas aún no han asimilado
La historia Adidas-Jordan ahora se enseña ampliamente en INSEAD, IMD, London Business School y Harvard. Se hace referencia a él en consultoría de planificación de sucesión, marcos de gobernanza de empresas familiares y cualquier estudio de caso sobre la velocidad de decisión en la negociación comercial. La lección estricta (contratar a Michael Jordan cuando se la ofrezcan) es trivialmente obvia en retrospectiva. La lección estructural es la que todavía se aplica.
Las empresas controladas por familias con una gobernanza cuestionada obtienen sistemáticamente malos resultados en decisiones estratégicas urgentes. El costo rara vez es visible en el momento del fracaso, porque el costo es contrafáctico: el acuerdo no se firmó, la sociedad no se formó, la adquisición no se completó. Cuarenta años después, el contrafactual es visible. Adidas en 2026 será un negocio global serio y rentable. También es un número dos permanente en la categoría que alguna vez lideró, en gran parte debido a un único verano distraído por la sucesión en 1984, cuando nadie estaba autorizado a decir sí.
Todas las empresas familiares europeas que actualmente navegan por la sucesión deberían leer la historia de Jordan no como historia del deporte, sino como una advertencia. La frase que rige el resultado es la que Falk pronunció a Adidas: “Igual el contrato de Nike… o acércate”. Los acuerdos que parecen así de simples en retrospectiva son los que las empresas pierden cuando nadie está capacitado para cerrarlos en ese momento.
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