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“Lo que se mide, se gestiona” fue acuñado por Peter Drucker, considerado el padre de la gestión moderna, en 1954. Es un dicho que se cita con frecuencia y que en realidad forma parte de una cita más amplia y, creo, más poderosa: “Lo que se mide, se gestiona”. — incluso cuando no tiene sentido medirlo y gestionarlo, e incluso si hacerlo perjudica el propósito de la organización”.

La visión de Drucker subraya que, si bien recopilar y medir datos es esencial, el verdadero desafío radica en identificar y priorizar las métricas correctas que impulsarán un negocio en la dirección correcta. Al centrarse en las métricas correctas y priorizarlas, puede asegurarse de que lo que se mide y gestiona sea realmente impactante.

Este blog se centra en el análisis de productos en empresas de tecnología; sin embargo, esta idea parece cierta para todas las empresas y tipos de análisis. A continuación se muestra un resumen de lo que he aprendido y aplicado trabajando como profesional de datos en una nueva empresa (Digivizador), una ampliación (Inmutable), y una gran empresa de tecnología (Facebook) en una gama de diferentes productos.

Las métricas más importantes para una empresa cambian con el tiempo. Uber no fue rentable durante unos 15 años, pero la empresa se considera una de las empresas de mayor éxito de los últimos tiempos. ¿Por qué? Uber se centró intensamente en el rápido crecimiento en sus primeros años más que en la rentabilidad inmediata. La empresa priorizó métricas como el crecimiento y la retención de usuarios para establecer una presencia dominante en el mercado de viajes compartidos. Luego, una vez que Uber se convirtió en la empresa dominante de viajes compartidos, su atención se centró en la rentabilidad y la sostenibilidad financiera. Como muchos otros, ancló sus métricas a las etapas del ciclo de vida del producto.

Debe priorizar las métricas según las etapas del ciclo de vida del producto.

Etapas del ciclo de vida del producto (imagen del autor)

Las métricas en las que se concentre durante cada etapa deberían ayudar a responder los problemas urgentes que presenta cada etapa. Los problemas tácticos pueden variar pero derivarán de las siguientes preguntas de alto nivel:

  • Etapa 1: Introducción: ¿Tenemos un producto adecuado al mercado?
  • Etapa 2: Crecimiento: ¿Cómo escalamos de manera efectiva?
  • Etapa 3: Madurez: ¿Cómo podemos ser rentables?
  • Etapa 4: Declive: ¿Cómo mantenemos el interés de los usuarios y ralentizamos el declive?

La primera y más crucial etapa en el ciclo de vida del producto es la etapa de Introducción, donde el enfoque principal es lograr que el producto se ajuste al mercado. En esta etapa, los propietarios de productos deben determinar si su producto satisface una necesidad genuina del mercado y resuena con el público objetivo. Comprender la adecuación del producto al mercado implica evaluar si los primeros usuarios no sólo están utilizando el producto sino que también encuentran valor en él. Tener confianza en el ajuste del producto al mercado sienta las bases para el crecimiento y la escalabilidad futuros.

Hay 3 métricas que pueden proporcionar claridad sobre si ha logrado el ajuste del producto al mercado. Estos son, en orden de importancia:

  1. Retención: ¿Los usuarios encuentran valor en el producto? Métricas de ejemplo: Retención D30, curvas de retención de cohortes.
  2. Usuarios activos: ¿Cuántos usuarios tiene el producto? ¿Esto está aumentando? Métricas de ejemplo: Usuarios activos diarios (DAU), Usuarios activos mensuales (MAU), Contabilidad de crecimiento.
  3. Pegajosidad: ¿El producto es atractivo y se utiliza con frecuencia? Métricas de ejemplo: DAU/MAU, histograma de frecuencia de actividad (a veces llamado histograma L28).

Usadas juntas, estas tres métricas pueden medir cuantitativamente si existe un ajuste entre el producto y el mercado o señalar el problema más crítico del producto. Hay 5 escenarios potenciales en los que caerás:

  1. Sin retención a largo plazo y bajo crecimiento de usuarios (peor de los casos): En este escenario no hay ajuste producto-mercado. Los usuarios no vuelven a utilizar el producto y hay un mercado pequeño. Esto requiere grandes cambios en el producto y/o el mercado objetivo.
  2. Sin retención a largo plazo pero con un alto crecimiento de usuarios: Este es el problema del balde que gotea. Se están adquiriendo usuarios que utilizan el producto durante un período corto, pero eventualmente todos abandonan. El foco aquí está en arreglar la retención y desacelerar el crecimiento.
  3. Retención a largo plazo pero bajo crecimiento de usuarios: El objetivo en este escenario es ajustar el embudo de adquisición para mejorar el crecimiento de usuarios o, si el mercado resulta ser pequeño, girar hacia un mercado más grande.
  4. Retención a largo plazo, alto crecimiento de usuarios, pero baja adherencia: Este es un producto de utilidad que los usuarios encuentran valioso, pero que utilizan con poca frecuencia. Los ejemplos incluyen aplicaciones de preparación de impuestos, sitios web de viajes y sitios de venta de entradas para eventos. La atención debe centrarse en explorar nuevas funciones que hagan que el producto sea más atractivo.
  5. Retención a largo plazo, alto crecimiento de usuarios y alta adherencia (estado ideal): Los usuarios están volviendo al producto, lo utilizan con frecuencia y el número de usuarios está creciendo. Esto muestra el ajuste producto-mercado.

Una vez que una organización tiene confianza en la adecuación del producto al mercado, la atención puede desplazarse hacia el crecimiento. Este enfoque evita gastar grandes cantidades en la adquisición de usuarios solo para tener que cambiar el producto o mercado, o hacer que la mayoría de los usuarios abandonen.

La etapa de crecimiento es donde un producto tiene el potencial de pasar de prometedor a dominante. Un ejemplo perfecto de escalamiento efectivo es la famosa regla de Facebook de “8 amigos en 10 días”. Al utilizar experimentación y análisis de embudo, Facebook descubrió que los nuevos usuarios que se conectaban con al menos 8 amigos dentro de sus primeros 10 días tenían muchas más probabilidades de permanecer activos en la plataforma. Esta información llevó a centrar esfuerzos en optimizar la incorporación de usuarios y fomentar las conexiones con amigos, lo que aumentó significativamente la retención y la permanencia de los usuarios. En esta etapa, la pregunta clave es: ¿cómo escalamos de manera efectiva manteniendo la calidad del producto y la satisfacción del usuario?

Los análisis en esta etapa deberían ampliarse para incluir 3 tipos:

  1. Análisis del recorrido del usuario: ¿Cómo optimizamos la experiencia del usuario? Métricas de ejemplo: Tasa de conversión, tiempo de conversión, embudos.
  2. Experimentación: ¿Cómo podemos determinar si un cambio mejorará positivamente las métricas clave? Métodos de ejemplo: Pruebas A/B, Pruebas multivariadas.
  3. Análisis ‘Ajá’: ¿Cuál es el momento que provoca un cambio radical en la retención y la rigidez de los usuarios? Métricas de ejemplo: Una combinación de análisis del recorrido del usuario, experimentación y métricas de ajuste del producto al mercado.

Al implementar el análisis del recorrido del usuario, menos es más. La tentación puede ser instrumentar cada página y cada botón de un producto, pero esto a menudo puede resultar oneroso de implementar para la ingeniería y difícil de mantener. En su lugar, comience solo con un evento inicial y final; estos dos eventos le permitirán calcular una tasa de conversión y un tiempo para realizar la conversión. Amplíe más allá de dos eventos para incluir solo pasos críticos en el recorrido del usuario. Asegúrese de que los eventos capturen segmentos de usuarios como dispositivo, sistema operativo y ubicación.

La experimentación es un músculo que requiere ejercicio. Debería comenzar a desarrollar esta capacidad en las primeras etapas del ciclo de vida de un producto y de una empresa porque es más difícil de implementar que un conjunto de métricas. Desarrolle el músculo involucrando a equipos de productos, ingeniería y datos en el diseño de experimentos. La experimentación no sólo es crucial en la ‘Etapa 2: Crecimiento’, sino que también debe seguir siendo una parte fundamental del análisis durante el resto del ciclo de vida del producto.

El análisis ‘Ajá’ ayuda a identificar momentos cruciales que pueden impulsar el crecimiento. Éstas son las interacciones clave en las que los usuarios se dan cuenta del valor del producto, lo que genera lealtad y fidelidad. Los 8 amigos de Facebook en 10 días fueron el momento ‘ajá’ de sus usuarios. Este análisis requiere que los analistas exploren una variedad de características potenciales y puede ser difícil de identificar y resumir en un simple momento de «ajá». Asegúrese de utilizar el enfoque impulsado por hipótesis para evitar hervir el océano.

En la etapa de madurez, el enfoque pasa del crecimiento rápido a la optimización de la rentabilidad y la sostenibilidad a largo plazo. Esta fase consiste en perfeccionar el producto, maximizar la eficiencia y garantizar que el negocio siga siendo competitivo. Empresas como Apple, Netflix y Amazon han superado con éxito esta etapa centrándose en la gestión de costos, aumentando los ingresos de los usuarios y explorando nuevas fuentes de ingresos.

El enfoque en esta etapa cambia a:

  1. Métricas de monetización: ¿Cómo podemos ser rentables manteniendo un producto de alta calidad y una base de clientes satisfechos? Métricas de ejemplo: Costo de adquisición de clientes (CAC), valor de vida del cliente (LTV), relación LTV:CAC, ingresos mensuales recurrentes (MRR).

Las métricas de monetización tienen objetivos claros en términos de intentar aumentar los ingresos y disminuir los costos. Los equipos de marketing y de comercialización suelen ser responsables de la reducción del CAC y los equipos de producto suelen ser responsables de la mejora del LTV y el MRR. Las estrategias pueden variar desde optimizar el gasto en publicidad, reducir el tiempo para cerrar acuerdos de ventas hasta realizar ventas cruzadas y agrupar productos para los usuarios existentes. En términos generales, una relación LTV:CAC de 3:1 a 4:1 se utiliza a menudo como objetivo para las empresas de software B2B, mientras que los objetivos B2C están más cerca de 2,5:1.

“Tu margen es mi oportunidad” – Jeff Bezos. A medida que los productos maduran, la rentabilidad inevitablemente disminuye. Los competidores identifican su oportunidad y aumentan la competencia, los usuarios existentes migran a sustitutos y nuevas tecnologías, y los mercados se saturan, ofreciendo poco crecimiento. En esta fase, mantener la base de usuarios existente se vuelve primordial.

En la etapa 4, hay un amplio conjunto de métricas útiles que se pueden adoptar. Algunos tipos clave son:

  • Modelado de predicción de abandono: ¿Podemos identificar a los usuarios que probablemente abandonen e intervengan? Modelos de ejemplo: Regresión logística, modelos de árbol, redes neuronales.
  • Análisis de usuario avanzado: ¿Qué podemos aprender de los usuarios más comprometidos? Métricas de ejemplo: Rigidez, uso de funciones, volumen de transacciones.
  • Análisis de raíz de la causa: ¿Cuáles son las causas fundamentales de las métricas clave? Análisis de ejemplo: Revisiones comerciales trimestrales, árboles de impulsores de problemas.

Al crear modelos de predicción de abandono y analizar la importancia de las características, se pueden identificar las características de los usuarios que probablemente abandonen y implementar medidas de intervención. Dado que el crecimiento de nuevos usuarios se ha desacelerado, retener a los usuarios existentes es fundamental. Este análisis también puede ayudar a resucitar a los usuarios previamente abandonados.

El análisis de usuarios avanzados busca comprender a los usuarios más comprometidos y sus características. Estos usuarios son la máxima prioridad a retener y tienen un comportamiento de uso del producto que idealmente sería compartido entre todos los usuarios. Busque usuarios activos todos los días, que pasen largos períodos de tiempo en el producto, que utilicen la mayor cantidad de funciones y que gasten más. Implementar medidas, como programas de fidelización, para retener a estos usuarios e identificar vías para aumentar el número de usuarios avanzados.

El análisis de la causa raíz es esencial para profundizar en áreas problemáticas específicas dentro de un producto maduro. Dada la complejidad y la escala de los productos en esta etapa del ciclo de vida, es vital tener la capacidad de realizar análisis profundos personalizados de los problemas. Este tipo de análisis ayuda a descubrir los impulsores subyacentes de las métricas clave, brinda confianza en los cambios de producto que son costosos de implementar y puede ayudar a desenredar las medidas interdependientes en todo el ecosistema del producto.

Un producto o empresa que se encuentre en esta etapa final puede optar por crear nuevos productos e ingresar a nuevos mercados. En ese punto, el ciclo comienza de nuevo y el enfoque vuelve a centrarse en la adaptación del producto al mercado al comienzo de este blog.

«El enfoque consiste en decir no». —Steve Jobs. El análisis de productos es un pozo sin fondo de métricas, dimensiones y visualizaciones potenciales. Para utilizar eficazmente el análisis de productos, las empresas deben priorizar las métricas hasta unas pocas áreas de enfoque en cualquier momento. Estas métricas pueden estar respaldadas por una variedad de otras medidas, pero deben tener lo siguiente:

  • Equipos alineados sobre qué métricas deben priorizarse
  • Equipos que comprenden profundamente la definición de métricas clave.
  • Métricas vinculadas a una pregunta clave del producto
  • Una acción tangible que se puede tomar para mejorar la métrica.

Esto se puede lograr priorizando las métricas correctas en cada etapa del ciclo de vida del producto: introducción, crecimiento, madurez y declive. Desde lograr la adecuación del producto al mercado hasta escalar de manera efectiva, optimizar la rentabilidad y mantener el interés del usuario, cada fase exige un enfoque claro en los problemas más relevantes a resolver.

Recuerde, no se trata de medirlo todo; se trata de medir lo que importa. En palabras de Steve Jobs, digamos no al ruido y sí a lo que realmente impulsa nuestros productos.