Al fomentar la inteligencia cultural, alentar la reflexión y buscar oportunidades de aprendizaje continuo, los líderes pueden superar las brechas culturales e impulsar el éxito organizacional en nuevos mercados, afirma Ron Duerksen del programa IMPM
Durante varias décadas, el término “globalización” tuvo una connotación muy occidental o norteamericana, es decir, que globalización significaba de algún modo “homogeneización” o la exportación de una forma “occidental” de hacer negocios a un mercado no occidental. Recién en la última década las empresas han adoptado el concepto de internacionalización en lugar de globalización, lo que significa que las normas e influencias culturales de un nuevo mercado son importantes para el éxito final de una empresa extranjera que busque afianzarse en él.
Parte de este cambio puede ser el resultado de ver los fracasos categóricos de las grandes empresas a la hora de abrirse paso en algunos mercados internacionales. Por ejemplo, Walmart fracasó en sus intentos de penetrar en los mercados alemán y surcoreano, incapaz de competir con los minoristas locales que tenían una mejor comprensión de la cultura del consumidor y los hábitos de compra. Los saludos sonrientes esperados y bien recibidos por los compradores estadounidenses chocaron con los hábitos de consumo alemanes, que dan más valor a la eficiencia. De manera similar, Starbucks se enfrentó a una fuerte competencia de la cultura del café bien establecida de Australia, que favorecía los cafés independientes con café de alta calidad y un toque local. Las ofertas estandarizadas de Starbucks y su estrategia de rápida expansión no resonaron entre los consumidores australianos, y recién el año pasado, en 2023, obtuvieron su primer beneficio nacional, 23 años después de abrir su primera tienda en Australia.
Para tener éxito en nuevos mercados y tomar en serio la internacionalización, los líderes y gerentes deben adaptarse a diversas normas, prácticas y expectativas culturales. Está claro que apegarse a los mismos enfoques de gestión de siempre ya no funcionará. Una gestión eficaz en un entorno tan dinámico requiere que los líderes estén dispuestos a ampliar los límites de sus propias prácticas y aprender nuevas habilidades. Comprender y abordar los desafíos locales clave es inherente a las interacciones interculturales exitosas.
Derribando barreras de comunicación
La comunicación es la piedra angular de cualquier equipo exitoso, pero sigue siendo uno de los desafíos más importantes en la gestión intercultural. Las diferencias de idioma, los distintos estilos de comunicación y las señales no verbales pueden fácilmente generar malentendidos y conflictos, obstaculizando la colaboración y la eficiencia.
Para superar este problema, los líderes deben desarrollar la capacidad de fomentar un entorno de aprendizaje y respeto mutuos, alentar el diálogo abierto y crear plataformas para que los miembros del equipo compartan sus experiencias y perspectivas. Los programas de capacitación intercultural también pueden ayudar, ya que brindan herramientas y técnicas para una comunicación eficaz entre equipos diversos. Por ejemplo, en Japón, la comunicación indirecta es frecuente, por lo que es esencial que los gerentes puedan interpretar las señales sutiles y no verbales.
Armonización de estilos de gestión
Los estilos de gestión suelen estar profundamente arraigados en los contextos culturales. Una cultura jerárquica puede preferir un enfoque de arriba hacia abajo, mientras que las sociedades más igualitarias favorecen la gestión participativa. Por ejemplo, en Brasil es común un estilo de gestión más personal y flexible. Los líderes suelen interactuar estrechamente con sus equipos y adaptar los planes sobre la marcha. Pero estos diferentes estilos pueden crear fricciones en los equipos multinacionales.
Los líderes pueden conciliar estas diferencias desarrollando un profundo conocimiento de los fundamentos culturales de los distintos estilos de gestión. Esto les permite adaptar su enfoque para satisfacer las diversas necesidades del equipo, genera una comprensión entre los miembros del equipo sobre por qué se utilizan determinados enfoques y fomenta un entorno más cohesivo y adaptable para todos. La formación en liderazgo intercultural y la exposición a prácticas de gestión globales son esenciales para lograr este equilibrio. Los gerentes pueden beneficiarse de talleres que se centran en la construcción de relaciones y la flexibilidad, lo que les ayuda a integrarse mejor en la cultura empresarial local y a dirigir eficazmente a sus equipos.
Diferencias motivacionales
Los factores que impulsan a los empleados a rendir al máximo pueden variar mucho según la cultura. En algunas culturas, los logros individuales y el reconocimiento personal son primordiales, mientras que en otras, el éxito colectivo y la cohesión del equipo tienen prioridad. Comprender y alinear estos factores motivacionales es fundamental para mantener altos niveles de compromiso y productividad. Los líderes deben tomarse el tiempo para comprender qué motiva a los miembros de su equipo a nivel individual y cultural, y adaptar sus estrategias en consecuencia. Esto puede implicar programas de reconocimiento personalizados o incentivos basados en el equipo, según el contexto cultural.
En la India, el panorama cultural tan diverso implica que los factores motivacionales pueden variar significativamente incluso dentro de la misma organización. Los gerentes pueden utilizar ejercicios de formación de equipos y capacitación en sensibilidad cultural para comprender y abordar estas motivaciones variables, creando un entorno de trabajo más inclusivo y solidario.
Navegando por la resolución de conflictos
Las diferencias culturales también se extienden a los estilos de resolución de conflictos. Algunas culturas prefieren la confrontación y la resolución rápida, mientras que otras se inclinan por un enfoque más indirecto y armonioso. Esta divergencia puede complicar la gestión de conflictos dentro de equipos internacionales.
Un buen ejemplo es el de British Airways, que a principios de los años 2000 atravesó un conflicto importante con su tripulación de cabina por los cambios en las condiciones de trabajo y las estructuras salariales. La situación se vio exacerbada por las diferencias culturales entre la dirección de la aerolínea y su fuerza laboral diversa e internacional, que esperaban que la dirección adoptara enfoques diferentes para la resolución de conflictos.
Para resolver conflictos de manera eficaz en un contexto intercultural, los líderes deben ser conscientes de estas diferentes preferencias y, en segundo lugar, adaptarse a ellas. La práctica de la escucha activa, la reflexión e incluso técnicas de mediación que respeten los matices culturales puede resultar muy beneficiosa para que los líderes creen una cultura de equipo que valore las perspectivas diversas y un personal que comprenda mejor las perspectivas de los demás, junto con una formación más estándar sobre resolución de conflictos interculturales.
Para British Airways, fue necesario reconocer que su enfoque habitual, de arriba hacia abajo, para la resolución de conflictos no era eficaz en este contexto multicultural. La aerolínea tuvo que adaptar su estrategia.
Adaptación a los contextos locales
Los gerentes globales a menudo encuentran desafíos adicionales a la hora de adaptar sus estrategias para que se ajusten mejor a los contextos locales sin comprometer los objetivos generales de la organización. Encontrar el equilibrio adecuado entre las necesidades locales y globales requiere una comprensión matizada de las costumbres, las regulaciones y las condiciones del mercado locales.
Los gerentes deben interactuar con las partes interesadas locales, buscar información local y estar dispuestos a adaptar sus estrategias en función de sus descubrimientos. Este enfoque no solo garantiza el cumplimiento y la relevancia, sino que también fomenta una conexión más profunda con los mercados locales y los equipos que sienten que se ha invertido más en ellos. A veces, los pasos simples pueden tener el mayor impacto. Por ejemplo, Tim Hortons (una cadena de cafeterías de Canadá), al reconocer que los consumidores estadounidenses tenían gustos y preferencias diferentes a los de los clientes canadienses, ajustó su menú para incluir artículos que atrajeran al mercado estadounidense y se adaptaran a los hábitos alimentarios estadounidenses.
Construyendo una red global
La creación de redes es una piedra angular de una gestión intercultural eficaz. Establecer relaciones con colegas, mentores y líderes de la industria de diversos orígenes proporciona una gran cantidad de conocimientos y apoyo para afrontar los desafíos interculturales, brindando asesoramiento continuo y oportunidades de colaboración.
Por eso los programas de formación en gestión global son campos de entrenamiento tan valiosos para los directivos del futuro. El Programa de Máster Internacional para Directivos, por ejemplo, ofrece módulos en cinco países, con la enseñanza impartida por profesores y profesionales locales. Esto no sólo genera una mayor conciencia de los métodos, valores y motivadores locales, sino que también permite a los ejecutivos desarrollar una red internacional con la que trabajar y de la que aprender. En un mundo en el que las empresas operan cada vez más a través de las fronteras, la capacidad de gestionar equipos interculturales es una habilidad fundamental. Al fomentar la inteligencia cultural, alentar la práctica reflexiva y buscar oportunidades de aprendizaje continuo, como los programas ejecutivos internacionales, los líderes pueden superar las brechas culturales e impulsar el éxito organizacional en nuevos mercados.
Y quién sabe, tal ampliación de la mentalidad de gestión puede ser la fuerza impulsora de la innovación también en el futuro.
Acerca del autor
Ron Duerksen es Director Ejecutivo Global del Programa Internacional de Maestría para Gerentes (IMPM).