A los 94 años, el estilo de liderazgo del magnate multimillonario todavía sirve como modelo perfecto para el éxito, escribe la coach corporativa Elaine Lo

El mes pasado, Berkshire Hathaway, de Warren Buffet, alcanzó un hito importante: su valoración de mercado alcanzó el billón de dólares (760.000 millones de libras esterlinas). El conglomerado de inversiones se encuentra entre las otras seis empresas estadounidenses, incluidas Apple y Microsoft, que han superado ese elevado umbral.

El propio Buffet cumplió 94 años menos de una semana después.

Para un hombre de la edad de Buffet, se podría suponer razonablemente que su estilo de liderazgo es tradicional y sigue el llamado pensamiento de la «vieja escuela»: un enfoque jerárquico estricto con toma de decisiones de arriba hacia abajo. Es un estilo que se caracteriza por poner un fuerte énfasis en los resultados por sobre los procesos, con un diálogo unidireccional y oportunidades limitadas para la autonomía.

Pero, por lo que sabemos, el estilo del magnate multimillonario es exactamente el opuesto. Su actitud progresista y laissez-faire se caracteriza, de hecho, por un enfoque descentralizado que fomenta la toma de decisiones independiente y permite a los empleados adaptarse a los cambios del mercado como mejor les parezca. Es un estilo que encapsula perfectamente el pensamiento de la «nueva escuela» y que sirve como modelo a seguir para los aspirantes a líderes empresariales.

¿Cómo pueden los líderes de hoy mejorar su liderazgo en la nueva escuela? A continuación, se indican cinco formas en las que puede emular el estilo de liderazgo de Buffet en su propia organización:

1. No se limite a escuchar: escuche realmente lo que el personal le dice

Escuchar activamente consiste en concentrarse por completo en lo que dice la otra persona… y comprenderlo. Cuando escuchamos con atención, podemos captar cosas que no se dicen directamente, lo que nos ayuda a abordar el problema real. Si un miembro del equipo no es consciente de algo importante, podemos hacérselo notar para ayudarlo a crecer.

Al prestarles toda nuestra atención, reconocer sus opiniones y responderles con claridad, generamos confianza y promovemos una comunicación abierta. Es más probable que los miembros del equipo propongan nuevas ideas cuando saben que serán escuchados.

2. Evite las preguntas de «qué», «cómo» y «por qué»
Hacer preguntas abiertas que inviten a la reflexión puede ayudar a las personas a explorar sus propias ideas, desafíos y soluciones. Las preguntas poderosas, como yo las llamo, son concisas y suelen comenzar con la palabra “qué” o “cómo”. La regla general es evitar las preguntas que empiezan con “por qué”, ya que pueden parecer acusatorias. Al utilizar preguntas poderosas, podemos alentar a nuestro equipo a pensar de manera crítica y a encontrar sus propias soluciones. Esto promueve el sentido de pertenencia y empodera a nuestro equipo para que tome la iniciativa.

Las preguntas poderosas son abiertas y no implican suposiciones. Si hay algo que queremos que los miembros de nuestro equipo sepan, simplemente dígaselo. No queremos hacer preguntas para buscar las respuestas que tenemos. Las preguntas poderosas evocan claridad en la otra persona. Le dan poder al permitirle apropiarse de sus ideas y descubrimientos.

3. Evita el pasado

Los grandes líderes comprenden que centrarse en el pasado puede limitar el crecimiento y el progreso. En cambio, se concentran en el aquí y ahora, abordando los desafíos y las oportunidades actuales. El pasado sirve como herramienta de aprendizaje y ofrece información valiosa, pero obsesionarse con él puede impedir que los equipos avancen.

Al centrarse en el presente, los líderes ayudan a los miembros del equipo a desarrollar las habilidades que necesitan hoy y los alientan a trabajar para alcanzar metas futuras. Este enfoque crea un entorno positivo y progresista, donde los errores se consideran oportunidades de aprendizaje y no etiquetas permanentes.

Los líderes que priorizan el presente guían a sus equipos con pasos viables que se alinean con los objetivos individuales y organizacionales. Promueven la responsabilidad sin reprochar a su personal las conductas pasadas, fomentando así una atmósfera de confianza, adaptabilidad y mejora continua. Esto permite que los miembros del equipo crezcan y contribuyan al éxito a largo plazo, en lugar de verse agobiados por los errores del pasado.

4. Ofrezca comentarios constructivos sin juzgar.

La retroalimentación constructiva se centra en los comportamientos y los resultados, no en los rasgos o defectos personales. Este enfoque garantiza que los miembros del equipo se sientan apoyados en lugar de criticados, lo que les permite reflexionar sobre sus acciones sin ponerse a la defensiva.

Al ser claros, específicos y objetivos, los líderes ayudan al personal a entender qué se puede mejorar y cómo. La retroalimentación sin prejuicios fomenta la comunicación abierta, lo que facilita que los miembros del equipo acepten y actúen en consecuencia. También genera confianza, ya que los empleados saben que sus líderes están enfocados en ayudarlos a tener éxito, no en derribarlos.

Cuando la retroalimentación se brinda de manera constructiva, se promueve una mentalidad de crecimiento. Es más probable que los empleados se apropien de su desarrollo, se sientan capacitados para hacer cambios y sigan motivados para contribuir. Este enfoque de apoyo conduce a una dinámica de equipo más sólida y a un mejor desempeño general.

5. Confíe en las capacidades de sus empleados

Los grandes líderes empresariales, como Buffet, consideran que sus empleados son capaces y llenos de recursos, y confían en que tienen las habilidades y el potencial para resolver problemas y alcanzar objetivos de manera independiente. Esta mentalidad genera confianza en sí mismos y alienta a los empleados a responsabilizarse de su crecimiento y desempeño. En lugar de dictar soluciones, los grandes líderes se centran en guiar a los miembros del equipo para que utilicen sus fortalezas para encontrar sus propias respuestas.

Al confiar en que los miembros del equipo asuman la responsabilidad de sus funciones, los líderes promueven una cultura de autonomía e innovación. Centrarse en las fortalezas y brindar apoyo sin microgestionar fomenta la resolución de problemas y el pensamiento independiente. Este enfoque ayuda a convertir los desafíos en oportunidades de crecimiento.

Elaine Lo es una apasionada defensora del desarrollo personal y de las personas. A lo largo de los años, ha capacitado a más de 4000 empleados de corporaciones multinacionales, pequeñas y medianas empresas, instituciones educativas y organizaciones no gubernamentales, ayudándolos a transitar sus trayectorias personales y profesionales. Sus credenciales profesionales incluyen ser Coach Co-Activa, practicante de TKI y practicante de FIRO-B.

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