Mientras Alemania acelera el rearme en respuesta a la agresión rusa y la creciente tensión geopolítica, el Dr. Robert Brull sostiene que el dinero por sí solo no modernizará la defensa de Europa. Sin una reforma urgente de la cultura de adquisiciones, un acceso más rápido para las empresas innovadoras y una ruptura decisiva con las redes cerradas de contratistas, las capacidades vitales corren el riesgo de quedar atrapadas en sistemas obsoletos en el momento en que la velocidad, la resiliencia y el ingenio tecnológico son más importantes.
A finales del año pasado, la comisión presupuestaria del Bundestag aprobó el gasto de decenas de miles de millones de euros para comprar equipamiento militar. Ante la agresión rusa –no sólo sobre el terreno en Ucrania, sino en forma de guerra híbrida llevada a cabo en toda Europa central y oriental– Alemania está intentando fortalecer sus fuerzas armadas hasta el punto de poder hacer frente a un ejército extranjero curtido en la batalla. Los medios lo presentaron como un punto de inflexión para la seguridad nacional y europea, y eso fue antes de que el presidente Trump amenazara con imponer más aranceles a la Unión Europea por su resistencia a sus planes para Groenlandia. Ahora se informa que Alemania se está preparando para que Rusia ataque a la OTAN dentro de dos años.
Así pues, son bienvenidos los 52.000 millones de euros aprobados por el Bundestag. ¿Pero es suficiente el dinero por sí solo? La respuesta corta es: no. Porque el uso del dinero es de vital importancia. Si Alemania vuelve a caer en viejos hábitos, si depende de redes cerradas y si sus políticos son demasiado cautelosos, socavará su propio proyecto necesario de rearme. Y lo contrario también es cierto. Si las agencias extienden una red más amplia, fomentan la competencia, abren sus mentes a nuevos proveedores y buscan empresas pequeñas e innovadoras, modernizarán la defensa del país de tal manera que pueda responder a los desafíos del momento.
Tal como están las cosas, en mi opinión el sistema es defectuoso. Estructuralmente, se inclina hacia un pequeño grupo de contratistas principales. Estas empresas están bien establecidas: tienen una gran presencia en el sistema, relaciones duraderas con los funcionarios y un gran poder de lobby. Esa influencia es decisiva y determina qué tipos de tecnología se consideran probadas, qué proveedores se consideran confiables y qué riesgos se consideran aceptables. No es raro que las personas confíen en quienes conocen bien; pero este momento exige que las decisiones de adquisiciones se tomen sobre la base de lo que funcionará mejor, no de lo que resulte familiar.
¿Cómo surgió esto? No sucedió de la noche a la mañana. Altos cargos de la industria, las agencias de adquisiciones y el ejército han trabajado juntos durante décadas. Asisten a las mismas conferencias, forman parte de los mismos comités y desempeñan funciones similares. Con el tiempo, esto ha producido una red cerrada de personas que se conocen bien y tienden a apoyar a jugadores conocidos. También existen barreras idiomáticas y de lobby: si no estás en los círculos adecuados o no hablas la jerga institucional necesaria para navegar los procesos establecidos, es difícil ser escuchado. En países como Alemania, décadas de desinversión mantuvieron pequeña la industria de defensa, reforzando estas redes muy unidas y limitando la llegada de nuevos participantes. Como resultado, los recién llegados luchan por entrar no porque sus productos sean peores (a menudo no lo son) sino porque son cantidades desconocidas y, en defensa, lo desconocido se trata como un riesgo.
No quiero que me malinterpreten. Los primos siguen desempeñando un papel importante en la defensa, y seguirán siéndolo. Pero la guerra moderna se trata de sensores, software, materiales avanzados y drones. Se trata de velocidad y creatividad. Se trata de innovación. Éstas son las características distintivas de las empresas más pequeñas y más disruptivas, no de los grandes contratistas principales. En Ucrania, hemos visto a diario cómo drones baratos, rápidamente ensamblados por ingenieros recién salidos de la universidad, se lanzan al campo para eliminar tanques más caros que ellos en órdenes de magnitud. Y hemos visto cómo aquellos en primera línea han informado a los ingenieros y fabricantes de drones para que puedan iterar y producir hardware cada vez mejor.
Quienes ocupan puestos de toma de decisiones en materia de adquisiciones de defensa lo reconocen. Por eso, en los últimos años, el Bundestag ha hablado más abiertamente sobre la necesidad de apoyar a las empresas emergentes y a los proveedores no tradicionales. Nuevas líneas de financiación y programas piloto tienen como objetivo reducir las barreras de entrada. Eso es un progreso, pero sigue siendo desigual. En varias áreas vitales, el ejército y la industria todavía tienen restricciones en cuanto a cuán abiertamente pueden trabajar juntos, a diferencia de algunos países aliados. El proceso de adquisición sigue siendo lento, opaco y reacio al riesgo. Y para las empresas más pequeñas, la carga de cumplir con las regulaciones, producir documentación, soportar los largos tiempos de prueba, aprobación y adquisición, y manejar la incertidumbre involucrada pueden superar los beneficios de obtener el contrato en primer lugar.
Esto apunta a una cuestión más profunda: la cultura. La reforma gubernamental por sí sola no es suficiente. Los contratistas principales también deben deshacerse de viejos hábitos si quieren trabajar eficazmente con empresas más pequeñas y disruptivas. Sin un cambio en la forma en que se manejan el riesgo, el fracaso y la colaboración, la innovación seguirá estando limitada. El miedo al fracaso es comprensible (las auditorías, los titulares y el escrutinio parlamentario tienen consecuencias reales), pero no es excusable. Confiar en la tecnología de ayer conlleva sus propios riesgos y el público no tolerará la pérdida de tiempo o dinero indefinidamente.
Detrás de esto hay miedo al fracaso. Los funcionarios no quieren generar reacciones violentas si un proveedor nuevo y no probado no cumple con sus expectativas, especialmente en un momento en que la confianza en las instituciones es baja. Las auditorías, los titulares y el escrutinio parlamentario empujan a los tomadores de decisiones a recurrir a proveedores familiares. Este instinto es comprensible, pero no excusable. Los procesos de adquisición largos y lineales que seleccionan un único proveedor después de años de pruebas y millones de euros invertidos a menudo concentran el riesgo en lugar de reducirlo. Cuando fracasan, lo hacen a un precio muy alto. No podemos defendernos con la tecnología de ayer y el público no tolerará el mal uso del tiempo o del dinero.
Lo que a menudo se pasa por alto es que un cambio de mentalidad y cultura de adquisiciones es en realidad la opción más barata y segura. Los procesos controlados por etapas que atraen a muchos proveedores desde el principio, financian pruebas a pequeña escala y permiten pruebas e iteraciones rápidas, distribuyen el riesgo en lugar de cargarlo en una sola apuesta. Hacen que el fracaso sea visible desde el principio, cuando es manejable, y por tanto aumentan las posibilidades de que terminemos con varios proveedores capaces en lugar de uno, lo que nos hace vulnerables. Este enfoque reduce los costos, reduce el riesgo y mejora la resiliencia.
Lo que es revelador es que las nuevas empresas que están contrarrestando la tendencia y ganando los grandes contratos lo están haciendo, me parece, sólo porque han contratado a los mismos cabilderos que anteriormente trabajaron para las grandes empresas de defensa. Esta es a menudo la única manera de comprender el funcionamiento informal del sistema y obtener acceso a las personas que toman las decisiones. Ahora, organizaciones como BDSV están ayudando activamente a las empresas más pequeñas a conectarse con lobbystas influyentes y formar parte de las conversaciones adecuadas. Ese trabajo es importante.
Pero en cierto sentido el sistema actual afianza el problema. Donde debería haber procesos rigurosos diseñados para ofrecer los mejores resultados, quienes toman las decisiones recurren a lo que ya saben. Si Alemania se toma en serio el rearme y asume un papel de liderazgo en la resiliencia militar europea, la reforma es inevitable. Las adquisiciones deben estar moldeadas por una mentalidad de tiempos de guerra, no por los hábitos de tiempos de paz. Eso significa priorizar la solidez de la cadena de suministro y el rápido reabastecimiento sobre la estrecha eficiencia de costos; toma de decisiones descentralizada y adquisición rápida en lugar de planificación lenta y centralizada; y flexibilidad práctica en el campo de batalla sobre el mero cumplimiento procesal. También significa alejarse de los ciclos de innovación conservadores hacia una experimentación y puesta en marcha aceleradas, cuyo valor y urgencia Ucrania ha dejado muy claro. Debe haber vías claras para que las pequeñas y medianas empresas lleguen a quienes toman las decisiones, ciclos de decisión más rápidos y espacio para un diálogo sincero entre el ejército y la industria.
En última instancia, los proveedores deben ser juzgados por sus méritos, no por su familiaridad. Ésta es una cuestión de seguridad nacional.
El Dr. Robert Brull, colaborador, es director ejecutivo de FibreCoat, una empresa alemana de materiales avanzados. Su trabajo se centra en el desarrollo y la aplicación de compuestos conductores ligeros para su uso en entornos de defensa, aeroespaciales e industriales, y escribe sobre adquisiciones, innovación y la relación entre la tecnología emergente y la capacidad militar en Europa.
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Imagen principal: La cúpula del Reichstag en Berlín: un recordatorio de que el futuro del rearme de Alemania dependerá tanto de la cultura de adquisiciones y la toma de decisiones políticas como del dinero únicamente. (Foto de Mike Norris)