Pratham Mittal ha desarrollado su carrera en la intersección de la tecnología, la educación y el riesgo, y apuesta a que el modelo tradicional de escuela de negocios ya debería sufrir una disrupción. Como fundador de Facultad de Negocios Tetruna institución que aprende haciendo y creada explícitamente para la era de las startups, ha respaldado esa convicción con algo más que retórica.
¿Cuál fue el momento en el que te diste cuenta de que el modelo tradicional de escuela de negocios no era adecuado para su propósito?
“No fue un solo momento dramático. Fue algo que seguí notando a lo largo del tiempo. Conocía a graduados muy inteligentes que habían hecho todo bien en el papel con buenas calificaciones y universidades sólidas, pero cuando tenían que tomar una decisión sin un marco claro frente a ellos, dudaban. Se sentían cómodos analizando el negocio de otra persona en retrospectiva. Se sentían menos cómodos siendo dueños de algo incierto en tiempo real.
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Covid hizo esa tensión más visible. Cuando los campus cerraron, los estudiantes todavía pagaban una matrícula significativa, pero de repente la experiencia parecía muy diferente. Eso obligó a una pregunta más profunda sobre cuál era realmente el valor. ¿Fue acceso a conferencias, una red, una señal o algo más tangible? Casi al mismo tiempo hablé con reclutadores que me dijeron que de todos modos estaban capacitando a los graduados desde cero. Esa desconexión entre lo que las universidades estaban orgullosas y lo que los empleadores realmente necesitaban se volvió difícil de ignorar”.
¿Qué tan desalineado está el actual modelo de educación superior desde una perspectiva empresarial?
“Si nos fijamos en cómo operan la mayoría de las universidades, se optimiza la estabilidad. Estructuras docentes establecidas desde hace mucho tiempo, planes de estudio fijos, campus grandes. En los negocios se optimiza la capacidad de respuesta. Los mercados se mueven rápidamente. Las herramientas cambian rápidamente. El comportamiento de los clientes cambia rápidamente.
Los reclutadores solían depender en gran medida de la reputación institucional como indicador de la capacidad. Ahora están mucho más interesados en las pruebas. Preguntan a los candidatos “¿qué han construido, quién les ha pagado, qué decisiones han tomado?” Ese es un filtro diferente. Cuando las expectativas cambian al final de la contratación, el modelo educativo tiene que responder”.
¿Por qué está surgiendo este modelo ahora y qué ha cambiado en los últimos cinco años?
“Varias fuerzas han convergido. La tecnología ha comprimido la ejecución. Con la IA, las tareas que antes requerían un equipo ahora pueden ser realizadas por una sola persona en horas. Eso cambia cómo se ve la competencia a los 19 o 20 años.
Las carreras ya no son lineales. El modelo solía ser que después de graduarse las personas se unían a grandes empresas y permanecían allí durante décadas. Hoy en día, industrias enteras están cambiando en pocos años. Los estudiantes sienten esa inestabilidad. Quieren exposición, no sólo credenciales.
Al mismo tiempo, la matrícula a nivel mundial ha aumentado a niveles en los que las familias se hacen preguntas más difíciles sobre el retorno de la inversión. Ese escrutinio es nuevo. Cuando la gente empieza a cuestionar el valor, naturalmente surgen nuevos modelos”.
¿Cómo remodela la IA lo que los futuros líderes realmente necesitan aprender?
“La IA facilita la ejecución de ideas, pero no decide qué ideas vale la pena seguir. Ahora un estudiante puede realizar una investigación de mercado, redactar un modelo financiero, generar opciones de marca y crear un sitio web en una sola tarde. Esa velocidad es extraordinaria.
Pero decidir si construir una marca de ropa urbana o un producto de tecnología financiera, si apuntar a un cliente premium o a un mercado masivo, si duplicar o girar, todavía requiere juicio. De alguna manera, la IA aumenta la importancia del discernimiento. Cuando la información es abundante, la capacidad de formular la pregunta correcta se vuelve más valiosa que la capacidad de recordar la respuesta correcta.
En Tetr nuestros estudiantes utilizan herramientas como ChatGPT, Claude y Gemini constantemente. Pero son responsables de las decisiones que esas herramientas informan”.
Iniciar negocios durante una carrera parece un alto riesgo. ¿Por qué incorporar eso al modelo central?
“Porque las consecuencias aceleran el aprendizaje. Cuando los estudiantes saben que un cliente real responderá con dinero o con silencio, abordan las decisiones de manera diferente.
En Delhi, 28 de nuestros equipos de estudiantes instalaron puestos físicos en un mercado callejero llamado Cyber Hub y vendieron productos que ellos mismos habían diseñado, obtenido y fabricado. Un estudiante creó una marca de ropa urbana llamada 1000 AQI inspirada en la contaminación del aire en la India y generó alrededor de 5.000 dólares en ingresos en unas semanas. Otro grupo del Sudeste Asiático recaudó 60.000 dólares en Kickstarter en menos de treinta minutos para productos que habían desarrollado durante el semestre.
Esas experiencias cambian los niveles de confianza. Ya no es teórico. Han negociado con proveedores, gestionado devoluciones y tratado con clientes decepcionados. Esa exposición no se puede simular en un estudio de caso”.
¿Qué evidencia tienes de que este modelo funciona?
“Nuestra primera cohorte de 110 estudiantes universitarios lanzó 44 empresas en su primer año, generando más de 324.000 dólares en ingresos combinados. Desde entonces, varias de esas empresas han recaudado inversión externa. Los estudiantes han conseguido pasantías en organizaciones que rara vez aceptan estudiantes universitarios, incluidos equipos de Fórmula Uno y administradores de activos globales como BlackRock.
En términos de acreditación, los estudiantes de Tetr obtienen un título otorgado por la Universidad de Middlesex en Londres, entregado en asociación académica con la UBI Business School. Eso significa que los estudiantes se gradúan con un título reconocido en el Reino Unido mientras estudian en múltiples campus globales. Operamos dentro de marcos acreditados y no fuera de ellos.
Externamente, recibimos el premio QS Gold Award por innovación en educación empresarial, que evalúa a las instituciones en función de sus resultados demostrables y su exposición internacional. Pero la evidencia más clara es la trayectoria de nuestros estudiantes”.
¿Qué convenció a inversores como Owl Ventures y Bertelsmann de respaldar a Tetr?
“Cuando recaudamos 18 millones de dólares codirigidos por Owl Ventures y Bertelsmann India Investments, pudimos mostrar puntos de prueba operativos en lugar de proyecciones. Las admisiones procedían de América Latina, Europa, India y Medio Oriente. Los estudiantes estaban creando empresas con ingresos reales. El modelo había sido probado en múltiples geografías.
También manejamos activos ligeros. En lugar de invertir mucho en bienes raíces, nos asociamos con campus establecidos en Dubai, Europa y otros lugares y llevamos nuestro plan de estudios y profesores a esos espacios. Esa flexibilidad reduce la intensidad de capital y aumenta la escalabilidad. Los inversores vieron un sistema que funcionaba en lugar de una historia teórica de disrupción”.
¿Puede este modelo escalar o es inherentemente boutique?
“Puede escalar, pero sólo si la cultura crece con ella. El crecimiento en la educación no se trata de agregar edificios. Se trata de preservar el rigor. Somos disciplinados sobre a quién admitimos y sobre las expectativas que establecemos. Se espera que los estudiantes construyan, envíen, iteren. Si esa intensidad cae, el modelo pierde su ventaja. Eso es lo que cuidamos cuidadosamente”.
¿Ves a Tetr como una universidad o como algo más cercano a una infraestructura de talento?
“Tetr tiene una estructura universitaria. Los estudiantes obtienen un título acreditado de la Universidad de Middlesex a través de nuestra asociación con la UBI Business School. Pero filosóficamente lo consideramos como un sistema para desarrollar la capacidad operativa. El título es importante. Lo que más importa es si un graduado puede tomar decisiones en condiciones de incertidumbre”.
¿Con quién compites realmente?
“Competimos por estudiantes ambiciosos que no quieren esperar hasta los 25 años para sentir responsabilidad. Algunos estudiantes priorizan el patrimonio y la vida en el campus por encima de todo. Otros quieren exposición a los mercados, fundadores y clientes reales desde el primer año. Estamos diseñados para ese segundo grupo”.
Estamos viendo estudiantes demandar a las universidades por la enseñanza durante la pandemia. ¿Eso valida tu tesis?
“Es un cambio fascinante. Los estudiantes se están comportando más como inversores. Cuando sienten que la experiencia no estuvo a la altura del costo, retroceden. Eso indica un cambio más amplio en las expectativas. La educación superior ya no está más allá del escrutinio. Esa responsabilidad moldeará la forma en que las instituciones piensan sobre los resultados”.
¿Por qué dar prioridad a los campus de Europa, Estados Unidos y Dubái?
“Los negocios son cada vez más globales. Una decisión sobre precios en India se siente diferente en Dubai. El comportamiento del consumidor en Europa no es idéntico al del Sudeste Asiático. Cuando los estudiantes rotan entre campus, experimentan variaciones regulatorias, culturales y económicas de primera mano. Eso genera perspectiva y empatía de una manera que una experiencia en un solo campus no puede lograr”.
La educación está fuertemente regulada. ¿Cómo se puede innovar sin incumplir el cumplimiento?
“Trabajamos dentro de marcos acreditados y a través de socios reconocidos. Nuestros títulos son otorgados formalmente por la Universidad de Middlesex y entregados a través de la UBI Business School. Para nosotros, la innovación tiene que ver con la pedagogía y la exposición, no con ignorar la regulación. Hay más espacio para experimentar dentro de estructuras compatibles de lo que muchos suponen”.
¿Cómo será el éxito dentro de 10 años?
“Si un graduado de Tetr entra en una sala y no necesita depender de la señalización de la marca porque su cartera habla por él, eso sería significativo. Me gustaría ver estudiantes conocidos por lo que han construido, no sólo por el lugar donde estudiaron”.
¿Qué ha tenido que desaprender como fundador de una institución educativa?
“En tecnología, puedes cambiar semanalmente. En educación, la confianza se construye lentamente. Los padres y los estudiantes toman decisiones que abarcan varios años. He tenido que aprender a tener paciencia. La credibilidad se agrava gradualmente”.
¿Es la educación superior estructuralmente resistente al cambio?
“Lo es, porque la longevidad a menudo se equipara con la legitimidad. Ser viejo se considera una prueba de calidad. Pero los estudiantes, los empleadores y la tecnología están ejerciendo presión. Es poco probable que esa presión disminuya”.
¿Qué ha sido más difícil, construir el modelo o convencer al mercado?
“Convencer al mercado. Construir un sistema está bajo su control. Cambiar la percepción lleva tiempo. Una vez que los resultados se vuelven visibles, la resistencia se suaviza”.