Las organizaciones europeas están inundadas de políticas de diversidad, pero con demasiada frecuencia se reducen a poco más que papeleo. Según el Dr. Stephen Whitehead, la razón es que la inclusión no puede ser selectiva: debe ser total o colapsará por completo.
Cuando le dije a una amiga que estaba escribiendo un libro llamado Inclusión total, su reacción fue instantánea: “Vaya, ese es un concepto enorme”. Tenía razón, porque cuando se trata de inclusión en el lugar de trabajo, cualquier cosa que no sea un compromiso “total” está destinada al fracaso.
En toda Europa y más allá, diversidad, equidad, inclusión y justicia (DEIJ) se han convertido en palabras de moda organizacional de principios del siglo XXI. Hace cincuenta años, la frase era “igualdad de oportunidades”. Antes de eso, tales políticas eran raras.
Así que hemos avanzado en materia de diversidad, pero no lo suficiente. Y con demasiada frecuencia hemos confundido documentación con transformación. La mayoría de las organizaciones razonablemente bien administradas tienen ahora una declaración sobre igualdad de oportunidades; sin embargo, es algo que generalmente se archiva y rara vez se revisa.
Aquí está la incómoda verdad que está en el centro del concepto de Inclusividad Total: no puede ser parcial. En el momento en que la inclusión se vuelve selectiva (se aplica en algunas áreas pero no en otras, para algunos grupos pero no en todos), pierde su significado.
Las oportunidades deben ser genuinamente equitativas y la inclusión debe ser integral. Cualquier cosa menos es un gesto hacia la justicia más que hacia su cumplimiento.
Una organización no puede pretender valorar a sus empleadas mientras tolera una cultura de misoginia en ciertos departamentos. No puede promover la diversidad racial mientras su junta directiva siga siendo enteramente blanca. No puede celebrar la inclusión LGBTQ+ mientras la cultura laboral haga que los colegas se sientan inseguros. La inclusión parcial no conduce a un cambio significativo. Más bien, lo socava al fomentar el cinismo.
Inclusividad total significa reconocer, valorar, proteger y fomentar identidades diversas (incluidas las de raza, género, orientación sexual, clase, discapacidad, edad, religión e idioma) y hacerlo de manera universal, no selectiva, en cada parte de una organización.
Esa definición es amplia pero no negociable. Si resuena, ya estás en el camino de convertirte en lo que describo como un Defensor de la Inclusividad Total. Sin tales defensores en todos los niveles, el concepto seguirá siendo una idea más que una realidad vivida.
No necesitamos defender la inclusión. El argumento ya se ha planteado repetidas veces y, a menudo, a un gran costo.
La evidencia está en todas partes: escándalos de acoso sexual en la vida pública; abuso racista dirigido a futbolistas negros; incidentes antisemitas en campus universitarios; violencia contra las mujeres a niveles que la Organización Mundial de la Salud ha descrito como una crisis de salud global. En Polonia, las ciudades han aprobado resoluciones anti-LGBTQ+. En el Reino Unido, los crímenes de odio contra las comunidades asiáticas han aumentado en los últimos años. En todo el continente, el movimiento misógino incel ha sido discutido como una amenaza potencial a la seguridad.
La pregunta, entonces, es si estamos avanzando lo suficientemente rápido.
Pero ¿por qué centrarse en las organizaciones? Porque son más que lugares donde la gente se gana la vida. Forman la identidad. Para muchos, el trabajo juega un papel más importante a la hora de definir quiénes somos que la familia o la comunidad.
A lo largo de nuestra vida, pasamos aproximadamente un tercio de nuestra vida de vigilia (alrededor de 90.000 horas) dentro de organizaciones. Si se añaden los desplazamientos, el trabajo remoto y la extensión del trabajo al tiempo personal, esa cifra aumenta aún más.
Sin embargo, nuestra relación con las organizaciones es profundamente conflictiva. Dependemos de ellos, pero a menudo los experimentamos como impersonales y, en ocasiones, dañinos. Las culturas laborales tóxicas están impulsando a uno de cada cinco trabajadores estadounidenses a renunciar, mientras que el 64% de los empleados del Reino Unido informan que un ambiente laboral deficiente ha afectado su salud mental. Tendencias similares son visibles en toda Europa y más allá.
Cualquier líder organizacional que lea esas cifras debería hacer una pausa y preguntarse si esto es aceptable.
“Comunidad” es una de las palabras más utilizadas (y mal utilizadas) en el lenguaje organizacional. Además de “familia”, se utiliza constantemente en la marca y el reclutamiento. La realidad a menudo se queda corta: entornos impulsados por el desempeño, donde la pertenencia es condicional y la identidad instrumentalizada.
La globalización no ha producido el mundo conectado que muchos esperaban. En algunas partes de Europa –desde el norte de Inglaterra hasta las regiones postindustriales de otros lugares– ha alimentado la dislocación y la frustración. Muchas personas se sienten más aisladas e inseguras a pesar del progreso material. El crecimiento de la industria global del bienestar refleja esa brecha entre la retórica y la experiencia vivida.
La Inclusividad Total no es una iniciativa de bienestar ni un programa de formación. Es un cambio fundamental en la cultura organizacional, que requiere que las organizaciones funcionen como comunidades genuinamente inclusivas: lugares donde se valora la diversidad, se respetan las identidades y cada individuo importa. Eso no se puede lograr mediante capacitación ocasional o políticas cuidadosamente redactadas. Requiere cambios en todos los niveles.
La historia muestra que los valores pueden evolucionar. En 1943, los disturbios raciales en Detroit provocaron decenas de muertes y recibieron una atención limitada más allá de la ciudad. En 2020, el asesinato de George Floyd desató uno de los mayores movimientos mundiales contra la injusticia racial. Esto refleja un cambio más amplio en las expectativas sociales, lo que el sociólogo Norbert Elias describió como un proceso de civilización a largo plazo.
Se han logrado avances, pero siguen siendo incompletos. Persisten las desigualdades estructurales y muchos grupos siguen enfrentando discriminación y exclusión.
Por eso es importante ahora la Inclusividad Total. Una sociedad que afirma valorar los derechos humanos no puede permitirse una inclusión selectiva. Cuando la inclusión es inconsistente, se vuelve performativa.
La responsabilidad no recae en un solo individuo o departamento, sino que pertenece a todos dentro de una organización. Los enfoques anteriores (políticas de igualdad de oportunidades, programas de diversidad, capacitación sobre prejuicios inconscientes, responsabilidad social corporativa) a menudo han sido tratados como iniciativas impuestas a las organizaciones en lugar de prácticas encarnadas por individuos. Por eso se estancan. Producen conformidad, a veces resistencia y rara vez cambios duraderos.
La Inclusividad Total comienza a nivel individual. Requiere la capacidad de ir más allá de la propia perspectiva e interactuar con las experiencias de los demás con empatía. Cuando eso sucede, la diferencia se vuelve menos amenazante y la identidad compartida se vuelve posible.
El auge de la inteligencia artificial añade urgencia a este debate. La IA no conlleva prejuicios humanos de la misma manera, pero también carece de empatía, compasión y juicio moral humanos. Si las organizaciones se vuelven menos humanas en respuesta al cambio tecnológico, las consecuencias serán significativas. Si, en cambio, fortalecen lo que los hace humanos (conexión, pertenencia y propósito compartido), la inclusión se convierte en una prioridad tanto moral como estratégica.
En todas las culturas y sociedades, la gente quiere lo mismo: ser reconocida, respetada y aceptada. Ese deseo es universal.
La inclusión total no está en duda. La cuestión es qué tan pronto se convierta en realidad, y eso depende de todos nosotros.
El Dr. Stephen Whitehead es un sociólogo de género y autor reconocido por su trabajo sobre género, liderazgo y cultura organizacional. Anteriormente estuvo en la Universidad de Keele, vive en Asia desde 2009 y ha escrito 20 libros traducidos a 17 idiomas. Tiene su sede en Tailandia y es cofundador de Cerafyna Technologies.
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