Mientras los grillos cantaban a las 2 de la madrugada cerca del Centro Espacial Kennedy, un gran equipo de científicos estaba desconcertado sobre los datos que rastreaban la temperatura de un componente del cohete. Un propulsor de gas frío, que ayudaría a posicionar la nave espacial Psyche de la NASA para comunicarse con la Tierra después del lanzamiento, no estaba funcionando correctamente. Y cuando faltaban solo 12 días para el despegue, la anomalía puso en peligro toda la misión de 1.200 millones de dólares.
Ante una situación de tanto estrés, sería comprensible que los científicos perdieran la calma, pero la tormenta de emociones nunca llegó. Como escribe Lindy Elkins-Tanton en la apertura de su nuevo libro, Mission Ready: How to Build Teams That Perform under Pressure, “Apenas hubo un paso en falso. Todos escucharon, todos hicieron sugerencias, todos se unieron a uno o más subequipos para probar todas las soluciones posibles, trabajando las 24 horas del día”.
La nave espacial finalmente se lanzó según lo planeado y ahora se acerca a la mitad de su viaje de seis años para llegar al asteroide 16 Psyche. Una vez que llegue en 2029, pasará casi dos años estudiando esta misteriosa roca espacial que, según observaciones telescópicas, parece estar hecha principalmente de metal. Elkins-Tanton es profesor de ciencia planetaria en la Universidad Estatal de Arizona e investigador principal de la misión Psyche.
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A pesar de su larga carrera en ciencia planetaria, la situación cercana al propulsor frío de la misión marcó uno de los momentos más esclarecedores que Elkins-Tanton haya experimentado en su trabajo. Se dio cuenta de que las mismas técnicas de gestión de proyectos necesarias para llevar a cabo una misión interplanetaria también pueden ser valiosas en muchos otros esfuerzos aquí en la Tierra. Mientras Elkins-Tanton espera con interés los descubrimientos que hará Psyche, también reflexiona sobre el pasado. Su libro describe lo que le enseñó la misión sobre cómo crear equipos exitosos y proporciona un marco para que otros desarrollen sus habilidades de liderazgo.
Scientific American habló con Elkins-Tanton sobre liderazgo, formación de equipos y aprovechamiento de habilidades interpersonales en una carrera extremadamente técnica.
[An edited transcript of the interview follows.]
Su libro comienza con una situación de alta presión que, según usted, mostró el “corazón y el alma” de su equipo. ¿Crees que mantener la calma en una situación de alta presión es una habilidad que se puede enseñar?
Creo que es algo que la gente puede aprender, sí, y también creo que pueden desaprenderlo. Hay que darle mantenimiento constantemente. Y una de las cosas que ayudó a nuestro equipo a mantenerlo fue que generamos una gran confianza. Creo que todos sabían que su experiencia era muy respetada.
A lo largo de su libro, quedó claro cuánto crédito le da a las personas que lo rodean por apoyar la cultura laboral positiva que pretendía crear. ¿Diría que ve el liderazgo como una forma de colaboración?
Hay momentos en que el liderazgo es una guía y cuando un líder tiene que estar dispuesto a tomar una decisión final, pero salvo esos momentos, creo que todo es cuestión de colaboración. La capacidad que tiene alguien en una posición de liderazgo para intentar ayudar a todos los demás a tener éxito es un regalo increíble.
¿Tenías alguna estrategia para desarrollar tu propio estilo de liderazgo?
Cuando asumí mi primer puesto importante de liderazgo, no era tan joven, pero en realidad no había pasado ningún tiempo pensando en mí mismo como un líder. Recuerdo que un día me miré la mano y pensé: “¿Tengo que dejar de usar esmalte de uñas brillante?” Al final, tomé una decisión muy liberadora: iba a ser el mejor líder posible sólo si era auténticamente yo mismo. Mucho más importante que el esmalte de uñas brillante era saber cuáles eran mis valores. En lugar de decir: “El equipo crea el producto y el individuo es irrelevante”, sé que los individuos son lo que es un equipo.
Parece que el estilo de liderazgo se basa en tener buenas “habilidades interpersonales”. ¿Cuáles son sus estrategias para desarrollarlos en una carrera técnica?
Un momento que me enseñó estas habilidades es realmente anterior a la misión Psyche. Yo tenía poco más de 20 años. Conseguí un trabajo como consultor de gestión y estábamos trabajando con un gran fabricante de helicópteros, tratando de solucionar algunos problemas que tenían con sus recuentos de inventario… El problema no era que los trabajadores no pudieran contar; fue que sus procesos estaban configurados de una manera que no incentivaba a las personas a hacerlo bien. Se priorizaba trabajar rápido sobre ser minucioso y mantener buenos registros. Tuve la idea de que todo lo que hacemos tiene que ver con las personas, por lo que teníamos que poder reinventar procesos para motivar a las personas.
Resultó ser una gran ventaja esa década que pasé trabajando en negocios antes de volver a la escuela para hacer mi doctorado. En ese momento, todos pensaban que era un gran error si quería ser un científico serio, pero aprendí cosas como hacer presupuestos, hacer pronósticos, estrategias y negociaciones. De repente lo vi todo en términos de equipos y organización humana. La gente dice que estas son habilidades sociales, pero a mí me encanta pensar en ellas como habilidades transferibles o habilidades duraderas. Pertenecen a todos los lugares de trabajo humanos.
¿Cuáles clasificaría como las tres principales habilidades duraderas para las personas que trabajan en campos STEM?
Yo pondría la metacognición en primer lugar: pensar constantemente en si un proceso conduce al objetivo que usted pretendía y pensar constantemente en el efecto de sus acciones en otras personas del equipo que trabajan para lograr ese objetivo. Simplemente creo que es una especie de superpoder.
Entonces, diría sus habilidades para hacer preguntas y resolver problemas en grupo. En la escuela, estás en este ambiente falso donde la persona que habla desde el frente del salón sabe todas las respuestas. Pero en el mundo real, si sabes la respuesta, la compartes con el equipo. Así que creo que las habilidades conversacionales e interpersonales son increíblemente duraderas.
Y aquí hay algo que a algunas personas les pondrá los ojos en blanco: escribir de forma clara y gramatical sigue siendo realmente importante. Eso simplemente te hará destacar.
¿Hay alguna experiencia de aprendizaje que quisieras incluir en el libro y que no tuvo éxito?
Hemos hablado de lo importante que son las comunicaciones y de cómo, si hay una parte del equipo que está en silencio, de la que no tienes noticias, debes tomarlo como una alarma. “Silencio” no es “feliz”; a menudo está “en serios problemas”.
Pero hay otra forma de problema que es menos silenciosa pero no menos peligrosa: el equipo que, durante mucho tiempo, está luchando. Se comunican, todos hablan, las cosas progresan, pero suceden demasiado lentamente y los problemas siguen surgiendo una y otra vez. Esto sucedió, por ejemplo, en una empresa con un equipo de ingenieros que estaba escribiendo un nuevo software para una misión en órbita alrededor de la Luna. En una escala verde-amarilla-roja, el equipo llevaba unos seis meses siendo amarillo. Fue un problema, luego fue otro problema; Estamos progresando y luego surge algo más de inmediato.
Finalmente miramos más de cerca y lo que encontramos fue una serie de problemas estructurales y de personal: demasiada gente sin suficiente experiencia, recursos [that were] demasiado limitado y un matón. Mientras trabajábamos para curar al equipo para que pudiera rendir, alguien expresó de manera concisa la lección aprendida: si eres amarillo durante seis meses, realmente eres rojo.
¿Qué ha aprendido usted, como profesor, al observar a los jóvenes que están desarrollando por primera vez habilidades duraderas con las que incluso los equipos de larga data tienen dificultades?
Creo que me ayudó a comprender esta importante comprensión que tuve sobre los equipos, que es que la única manera de saber que algo anda mal a tiempo para solucionarlo es si las personas más jóvenes del equipo pueden hablar y ser escuchadas con respeto. Creo que todos hemos estado en equipos donde se espera que los jóvenes guarden silencio. Pero en un equipo grande, los jóvenes son los que realmente hacen el trabajo. Están escribiendo el código; están girando la llave. Y ellos son los que realmente saben cuando algo anda mal.
Pensando en estos líderes prometedores en ciencia y tecnología, y en otros que podrían leer su libro, ¿cuál es su mejor consejo para crear un equipo colaborativo y exitoso?
Ja, bueno, ¡les recomiendo totalmente que lean mi libro! La estructura que se me ocurrió al final se basa en cómo creo que ocurre el desarrollo de las personas. Empiece por pensar en usted mismo como individuo y luego en cómo interactuar con éxito.
Cada vez más, creo que las preguntas más importantes deben ser respondidas por equipos interdisciplinarios, por lo que realmente te corresponde a ti, sin importar lo que estés haciendo en tu vida, descubrir cómo trabajar mejor con otras personas.