A medida que Bruselas elimina las normas de la UE sobre informes de sostenibilidad, las empresas corren el riesgo de descubrir que el cumplimiento corporativo construyó estructuras sin crear compromiso. El nuevo corresponsal europeo de estrategia empresarial y comportamiento organizacional, Marcus Iles, dice que los líderes ahora deben medir si la gente realmente cree en las estrategias que se les pide que ejecuten.
El 24 de febrero, el Consejo de la Unión Europea dio la aprobación final al paquete de simplificación Omnibus I, y las reglas revisadas entraron en vigor el 18 de marzo. El titular fue una desregulación directa: la Directiva sobre informes de sostenibilidad corporativa ahora se aplica solo a empresas con más de 1.000 empleados y más de 450 millones de euros en facturación, en comparación con un marco en el que 250 empleados era uno de los umbrales de tamaño utilizados para definir una gran empresa. Esto ha significado que aproximadamente el 90 por ciento de las empresas que anteriormente estaban incluidas en el alcance quedaron completamente exentas del requisito.
Casi todos los análisis de esa decisión se han centrado en la regulación: si Bruselas parpadeó, si la competitividad lo exigió o si la agenda verde se ha estancado. Pero el cambio también ha creado algo mucho más útil para los líderes. Al eliminar un requisito legal que había impulsado años de inversión, la Unión Europea ha creado involuntariamente una prueba a gran escala de lo que sucede cuando desaparece el mandato detrás de una estrategia corporativa.
Durante aproximadamente tres años, decenas de miles de empresas europeas construyeron aparatos reales en respuesta a ese requisito legal. Designaron jefes de sustentabilidad, establecieron comités de directorio, compraron sistemas de datos, capacitaron equipos financieros y mapearon cadenas de suministro. Luego se les retiró el requisito a la mayoría de ellos, planteando efectivamente una pregunta que los líderes rara vez obtienen una respuesta tan clara: si el mandato se evapora, ¿qué queda todavía en pie?
El primer conjunto de resultados es alentador. Una investigación realizada por el proveedor de software osapiens, realizada con Andreas Rasche de la Escuela de Negocios de Copenhague y encuestando a más de 400 ejecutivos de toda Europa y el Reino Unido, encontró que el 90 por ciento de las empresas eliminadas del alcance de CSRD tienen la intención de mantener o ampliar sus informes de sostenibilidad, mientras que el 86 por ciento dice que pueden continuar produciendo informes según los estándares de nivel CSRD. Alrededor del 90 por ciento describe la presentación de informes como parcial o totalmente integrada con los informes financieros. Leído por sí solo, eso sugiere que la regulación logró arraigar las prácticas lo suficientemente profundamente como para que continuaran sin el requisito original.
El segundo conjunto de resultados complica ese panorama. El Sustainability Transformation Monitor 2026, publicado por la Fundación Bertelsmann junto con la Stiftung Mercator, la Universidad de Hamburgo y la Peer School for Sustainable Development, encuestó a 822 organizaciones alemanas de la economía real y el sector financiero. Alrededor del 70 por ciento tiene responsabilidad en materia de sostenibilidad a nivel directivo o ejecutivo. Alrededor del 86 por ciento registra emisiones de gases de efecto invernadero, al menos en parte, y el 59 por ciento ha establecido objetivos climáticos.
Sin embargo, el 59 por ciento también dice que el debate político actual está haciendo que la sostenibilidad pierda importancia interna. Aproximadamente el 41 por ciento todavía está “en planificación” en cuanto a cómo cumplirían realmente los objetivos climáticos que han publicado. Y el 83 por ciento aún no ha visto un argumento comercial viable para la sostenibilidad. La propia perspectiva del informe señala lo mismo: se han sentado las bases institucionales pero la transformación está perdiendo impulso.
La preocupación aparece incluso en las encuestas más optimistas. Alrededor del 84 por ciento de esos ejecutivos espera que un escrutinio regulatorio reducido eventualmente resulte en menos recursos internos para el trabajo que acaban de decirle a los investigadores que pretenden mantener o expandir.
En conjunto, los hallazgos apuntan a una conclusión sorprendente: el aparato sobrevivió mientras que la condena no. Las empresas pueden conservar la maquinaria porque se ha integrado en los informes financieros y sería costoso desmantelarla, mientras que la creencia que se suponía que debía estar detrás de ella nunca llegó a ser igualmente segura.
Esto expone la distinción central: la diferencia entre una estrategia que se ha instalado y una en la que la gente realmente cree. La evidencia sugiere que muchas organizaciones se volvieron buenas en la construcción de las estructuras requeridas por el mandato sin crear una comprensión interna igualmente sólida de por qué esas estructuras eran importantes.
Vale la pena ser preciso acerca de dónde se encuentra esa brecha. Según los datos alemanes, el 43 por ciento de las organizaciones reconocen el valor añadido financiero en el trabajo de sostenibilidad, pero creen que ese valor no alcanza lo que les cuesta el trabajo. Muchos han seguido la lógica y han encontrado la brecha, lo cual es una posición considerablemente más difícil de cambiar que la indiferencia.
La presión externa tampoco parece estar cerrando esa brecha. Sólo el 30 por ciento de las empresas consideran importante la sostenibilidad en sus conversaciones sobre financiación, e incluso entre los bancos la cifra es del 37 por ciento. Se suponía que el mercado debía proporcionar la convicción que el mandato no podía proporcionar. Estas cifras sugieren que todavía no lo está haciendo de manera consistente.
El mismo problema va mucho más allá de la sostenibilidad. Yo diría que expone el mayor obstáculo para la ejecución de la estrategia: las organizaciones pueden crear todas las estructuras necesarias para respaldar una estrategia sin crear una creencia compartida en la estrategia misma.
La acción coordinada en una organización depende de que se compartan genuinamente tres cosas. La gente tiene que atender a la misma prioridad. Tienen que interpretarla en términos generales de la misma manera, con una comprensión común de lo que significa la estrategia, por qué es importante y qué requiere de ellos, su equipo y el negocio en general. Y tienen que compartir una expectativa sobre el futuro, incluida la creencia de que la organización seguirá preocupándose por la ambición dentro de dos años, cuando perseguirla se vuelva difícil o inconveniente.
Obtenga los tres y tendrá algo que se comporta como una mente compartida: miles de decisiones individuales, tomadas sin supervisión, que comienzan a apuntar en la misma dirección.
Los mandatos son extraordinariamente eficaces para lograr la primera condición: la atención. Un requisito legal aparece en las agendas, genera plazos y consume presupuesto. Sin embargo, por sí solo no puede crear una interpretación compartida de por qué el trabajo es importante. También puede socavar las expectativas compartidas porque el cumplimiento crea su propia suposición: que la organización continuará mientras la regla lo requiera.
Si la norma fue el motivo principal para actuar, su derogación debilita la razón para continuar. El hecho de que el 83 por ciento de las organizaciones alemanas no vea ningún caso de negocio viable en materia de sostenibilidad muestra cuán vulnerable puede llegar a ser una estrategia cuando la obligación externa ha hecho más trabajo que la convicción interna.
El mismo patrón se repite en otras áreas de la actividad empresarial europea. Programas de transformación digital: IA, ¿alguien? – puede mostrar cifras de adopción impresionantes mientras los empleados siguen sin poder explicar por qué el nuevo sistema es mejor. Las culturas de seguridad se pueden medir a través de módulos de capacitación completados sin revelar si realmente se ha arraigado un comportamiento más seguro. Las estrategias de inclusión pueden tener estructuras de gobernanza, objetivos y líneas jerárquicas, mientras que los empleados todavía las viven en gran medida como administración.
En cada caso, el aparato es fácil de construir, fácil de contar y reconfortante de informar. La comprensión compartida es más lenta, más difícil y casi invisible. El peligro es que las organizaciones midan el aparato y lo llamen progreso sin preguntar si la gente entiende, cree en la estrategia subyacente y espera que dure.
De ello se desprenden tres lecciones para cualquiera responsable de una estrategia que depende de que las personas realmente la ejecuten. Primero, deje de medir la instalación y comience a medir la creencia. Las puntuaciones de participación no son suficientes. Los líderes deberían preguntarse si las personas pueden explicar la estrategia con sus propias palabras, si les conmueve en algo, si encuentran creíble su lógica y si esperan que el liderazgo la mantenga cuando hacerlo se vuelve inconveniente. Esas preguntas dicen mucho más sobre si una estrategia realmente ha arraigado que una sola tasa de finalización.
En segundo lugar, comprenda cómo funciona la creencia. La creencia precede al primer comportamiento. Después de eso, la relación comienza a revertirse: el comportamiento repetido puede producir y profundizar la creencia a medida que las personas ven lo que realmente logran con sus acciones. Las empresas que seguirán informando en 2030 no serán necesariamente aquellas con los sistemas más sofisticados, sino aquellas en las que suficientes personas continuaron haciendo el trabajo durante el tiempo suficiente para que adquiera significado.
Eso hace que la primera petición sea la más difícil, y la moneda disponible para ello es la creencia prestada. Antes de que las personas tengan evidencia directa de que la estrategia funciona, es posible que tengan que tomar prestada esa creencia de un líder que pueda explicar por qué la estrategia es importante de una manera que les parezca lo suficientemente creíble como para actuar en consecuencia.
En tercer lugar, aceptar que una interpretación se comparte porque alguien la hizo compartible. La interpretación viaja a través de la narrativa, no a través de marcos, porque una historia puede ser contada por alguien que no la escribió. Una estrategia que nadie puede volver a contar no se comparte, por muy bien diseñada que haya sido la plataforma de PowerPoint original.
Sin querer, Bruselas ha dado a las empresas europeas una valiosa demostración de lo que sucede cuando se elimina la presión externa de una prioridad corporativa establecida. Según esta lectura, la desregulación expuso dónde las creencias ya habían muerto… o nunca habían existido en primer lugar.
Eso deja a cada junta directiva con una pregunta más incómoda que qué estándar de presentación de informes utilizar ahora que la presión ha disminuido: ¿cuál de nuestras otras estrategias seguiría atrayendo atención, comprensión y creencia si el mandato de seguirlas desapareciera?
Marcus Iles es un experto en estrategia empresarial y comportamiento organizacional que se especializa en activación estratégica, alineación de liderazgo, narración organizacional y participación de las personas. Con 25 años de experiencia en publicidad, estrategia creativa, narración organizacional y consultoría, Marcus, ex director de narración de The Storytellers y creativo y estratega publicitario galardonado, examina por qué las estrategias que parecen claras a nivel de liderazgo pueden fragmentarse cuando se interpretan y se aplican en toda una organización.
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