Esta entrevista exclusiva con Erik Vermeulen fue realizada por Tabish Ali de Motivational Speakers Agency.
Erik Vermeulen es estratega conductual y director general de Ridgeline Consulting, con más de 20 años de experiencia asesorando a organizaciones sobre cultura, liderazgo y desempeño. Su trabajo también se basa en años de liderar expediciones a través de entornos exigentes, donde la incertidumbre es más inevitable que teórica.
Esa combinación da forma a su enfoque del comportamiento organizacional. Erik examina cómo las personas toman decisiones bajo presión, qué separa a los equipos eficaces de los grupos de individuos y por qué el rápido crecimiento puede debilitar gradualmente la cultura que hizo que una empresa se distinguiera en primer lugar.
En esta entrevista exclusiva con Motivational Speakers Agency, Erik analiza lo que el liderazgo de expedición puede enseñar a las empresas sobre la incertidumbre, las condiciones que los equipos de alto rendimiento necesitan para tener éxito, por qué la cultura empresarial a menudo se diluye durante el crecimiento y cómo los líderes pueden ayudar a las personas a adaptarse a medida que se acelera el ritmo del cambio.
Pregunta 1. ¿Qué le ha enseñado liderar expediciones en entornos inciertos sobre cómo deben operar los líderes empresariales cuando los resultados son impredecibles?
Erik Vermeulen: “Uno de los grandes desafíos de los negocios hoy en día es cómo afrontar la incertidumbre.
“Hace muchos años, cuando fui coautor de mi primer libro sobre cómo se pueden utilizar las experiencias de aventura para formar equipos, analizamos la esencia de la aventura.
“Durante mucho tiempo pensamos que la aventura se definía por un conjunto de actividades o un esfuerzo, como escalar una montaña alta o llevar un equipo a una expedición, pero descubrimos que la aventura en realidad se refiere a cualquier empresa cuyo resultado es incierto.
“Así es la vida, así es el negocio.
“Tendemos a enmascarar la incertidumbre de la vida y los negocios a través de los rituales, rutinas y estructuras que creamos alrededor de nosotros y nuestros equipos.
“Pero no tenemos certeza de si estaremos mañana, la semana que viene, el mes que viene o el año que viene para cumplir nuestros objetivos de ventas o liderar nuestros equipos.
“Cuando dirijo expediciones a territorios desconocidos, donde la gente camina por un desierto o escala una montaña, hay un alto grado de incertidumbre.
“Por eso creo que la aventura es una lente tan poderosa a través de la cual mirar el liderazgo, los equipos y el comportamiento”.
Pregunta 2. ¿Qué distingue a un equipo genuinamente de alto rendimiento de un conjunto de personas talentosas que trabajan para lograr el mismo objetivo?
Erik Vermeulen: “Hay dos cosas principales que separan a los grandes equipos de los grupos de individuos.
“La primera es la cultura: las reglas no escritas dentro de las cuales opera el equipo. ¿Qué se acepta? ¿Qué no se acepta? ¿Qué comportamientos nos llevan hacia lo que queremos lograr y qué nos aleja de ello?
“Los grandes equipos tienen muy claro lo que se tolera y acepta dentro del equipo y lo que no.
“El segundo aspecto es más controvertido: los grandes equipos saben dónde empiezan y dónde terminan.
“A menudo, en los equipos corporativos, somos un grupo de personas que trabajamos juntas año tras año, persiguiendo el siguiente objetivo o el próximo acuerdo.
“Los equipos realmente grandes tienen la capacidad de establecer un objetivo particular, seguir el proceso que les permite alcanzarlo y luego reiniciarlo.
“Los grandes equipos tienen un comienzo y un final muy definido en su trabajo en equipo antes de reiniciar y afrontar el siguiente desafío”.
Pregunta 3. ¿Por qué el rápido crecimiento a menudo diluye la cultura empresarial y a qué deberían estar atentos los líderes a medida que una organización crece?
Erik Vermeulen: “Cada organización tiene algún tipo de métrica de crecimiento que la define. Quieren ser más grandes que el año pasado, mejores que el año pasado, generar más ventas o construir más de lo que construyen.
“El crecimiento es donde comienza el problema en términos de cultura.
“Utilizo la metáfora de cordial para explicarlo.
“El vaso es la estructura que nos permite hacer negocios. Agregamos el problema que solucionamos a nuestros clientes. Ese es el cordial, el almíbar. Luego agregamos agua.
“Cada empresa consigue su sabor adecuado en algún momento: la cantidad justa de almíbar y agua.
“El agua es tu marca, tu gente, lo que crees, lo que representas y tus procesos.
“Cuando conseguimos nuestro sabor adecuado, todos nos aman. Cuando todos nos aman, más personas quieren más de nosotros. Ahí es cuando comienza el crecimiento.
“El problema comienza cuando seguimos agregando más agua. Cuanto más crecemos, más personas empleamos, más diversas se vuelven sus perspectivas y objetivos.
“La visión del fundador se aleja cada vez más de las personas que trabajan dentro de la organización.
“Si seguimos añadiendo agua, tarde o temprano nos quedamos insípidos. Sabemos como todos los demás.
“Cuando somos como nuestros competidores, nos convertimos en una mercancía. En ese punto, las decisiones de compra, las decisiones de los clientes y las decisiones de mercado se basan en el precio en lugar de en nuestro sabor único”.
Pregunta 4. ¿Qué quiere que comprendan los líderes empresariales sobre la motivación, el comportamiento y la adaptación al cambio?
Erik Vermeulen: “La motivación es como un baño caliente: hay que rellenar el agua caliente cada dos minutos.
“No quiero que el público se vaya simplemente motivado.
“Quiero que comprendan cómo el comportamiento humano y la toma de decisiones no han cambiado en cientos de años, a pesar de que el mundo que nos rodea cambia más rápido cada año.
“Quiero que comprendamos cómo nuestro comportamiento, liderazgo y psicología pueden ayudarnos a tener más éxito, a pesar de que somos inherentemente lentos para adaptarnos mientras el mundo que nos rodea cambia cada vez más rápido”.
La publicación Por qué el crecimiento puede debilitar la cultura que hizo que una empresa tuviera éxito apareció por primera vez en EU Business News.