Como todo el mundo, los directores ejecutivos tienen defectos que son difíciles de detectar en nosotros mismos. Sin embargo, un director ejecutivo no tiene gerente. No hay evaluaciones de desempeño ni planes de desarrollo, y nadie le dice que está equivocado o que podría aspirar más alto. Cualquier comentario personal es increíblemente difícil de conseguir.
He llegado a creer que siempre hay más que aprender y alguien con más experiencia de quien aprender. Sin embargo, en mi caso, me faltaba alguien que me señalara lo que yo mismo no podía ver, y cuanto más alto subes, más difícil es encontrar a esa persona.
En las reuniones de la junta directiva escuchaba constantemente “Todo está claro. Sigue haciendo un gran trabajo”, lo que me frustraba. No sentía que estuviera haciendo un gran trabajo y sabía que podía hacerlo mejor. No estaba solo en esto: casi dos tercios de los directores ejecutivos no reciben ningún consejo externo sobre liderazgo, pero casi todos lo quieren, según una encuesta realizada por Stanford y The Miles Group.
Sin retroalimentación, las malas decisiones pueden quedar sin respuesta y agravarse durante años. Sentado en la cima de la organización, encontrará pocas personas dispuestas a desafiarlo. Entonces, si la retroalimentación honesta no llega naturalmente, hay que construir un sistema que la proporcione.
Como fundadores y directores ejecutivos, dedicamos todo nuestro tiempo a lidiar con los mayores desafíos de la empresa, por lo que, naturalmente, tenemos opiniones firmes sobre cómo abordarlos. Eso puede dificultar la consideración de los puntos de vista e ideas de los demás. Entonces, cuando recluté a mi próximo miembro de la junta directiva, busqué específicamente a alguien que no se echara atrás hasta que uno de nosotros hubiera demostrado nuestro punto.
Cómo la fricción genera mejores negocios
Al principio me pregunté si había tomado una mala decisión. La preparación para las reuniones de la junta tomó más tiempo y exigió más convicción, y a menudo derivaban en largas discusiones. Sin embargo, con el tiempo, llegué a apreciar hasta qué punto esos desafíos me obligaban a cuestionar mis suposiciones y a pensar de manera más crítica sobre mis decisiones.
Investigación de la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford apoya esta experiencia, sugiriendo que el disenso constructivo puede ayudar a los equipos a tomar mejores decisiones que los equipos donde todos siempre están de acuerdo.
Sin embargo, para que el enfoque funcione, debes estar dispuesto a equivocarte, por eso es tan importante que el desafío provenga de alguien con experiencia relevante, cuya opinión respetes genuinamente. Una figura de menor rango podría presentar el mismo argumento, pero no necesariamente tendrá la misma experiencia que un miembro de la junta que ha estado donde usted se encuentra ahora. El mío había trabajado con una empresa y un modelo de negocio similar, por lo que sabía mejor que yo lo que era posible y me ofreció argumentos sólidos y bien fundamentados que podían convencerme.
Cuatro cualidades a tener en cuenta al contratar a un miembro de la junta directiva para argumentar
Un pensador independiente que no sigue a la multitud ni a la persona de mayor rango en la sala a menos que realmente crea que es el camino correcto. Como muestra la investigación del psicólogo Charlan Nemeth, alguien que realmente no está de acuerdo ayuda a un grupo a encontrar soluciones más creativas, mientras que alguien que simplemente hace de “abogado del diablo” no hace nada mejor que no tener ningún disidente. Por lo tanto, la persona adecuada no está de acuerdo sólo cuando cree que es importante, no sólo para demostrar que puede hacerlo.
Es fácil pasar por alto el consejo de alguien que nunca ha estado en su posición, por lo que es importante que nombre a alguien a quien esté genuinamente dispuesto a escuchar y considerar su punto de vista cuando vaya en su contra. Necesitan suficiente experiencia en su sector y con su modelo de negocio para respaldar sus argumentos.
Contrata a la persona que te desafíe incluso antes de que se una a la junta: ¿Por qué necesitas eso? ¿Por qué necesito eso? ¿Qué pasará cuando no estemos de acuerdo? ¿Cómo llegaremos a una decisión final? Si cuestionan sus decisiones incluso antes de hacer una oferta, están demostrando que pueden hacer el trabajo que les piden.
Si un miembro de la junta directiva solo habla con el director ejecutivo, solo verá una pequeña parte de la empresa. Busque a alguien que esté dispuesto y sea capaz de pasar tiempo con su equipo, para que pueda ver la dinámica y la cultura de primera mano.
Después de pasar un tiempo trabajando en nuestra oficina, por ejemplo, un miembro de la junta directiva se me acercó y me dijo: “Vi algo durante el almuerzo entre algunos empleados que no creo que esté bien. Me pregunto cuál será su opinión al respecto”.
A menudo también recibo comentarios sobre mis comunicaciones, ya que incluyo a ciertos miembros de la junta directiva en nuestro canal general de Slack y en las reuniones mensuales de todos. Esas son ideas invaluables que no obtendrá de su equipo, porque están acostumbrados a ciertos comportamientos y patrones, y usted también.
Construye un sistema que te desafíe
Mi principal consejo para otros directores ejecutivos: cree sistemas que desafíen sus resultados, no solo midan los resultados finales de su empresa. De acuerdo a investigación Como se describe en Harvard Business Review, los líderes más exitosos buscan regularmente comentarios críticos de sus pares, empleados y junta directiva.
Es posible que su empresa esté funcionando bien y creciendo rápidamente. Pero, ¿podría funcionar aún mejor si modificaras tu enfoque o apuntaras un poco más alto? No lo sabrás a menos que alguien esté dispuesto a desafiarte y no retroceda hasta que uno de ustedes demuestre su punto.