Las organizaciones están invirtiendo fuertemente en IA, pero pocas están convirtiendo la experimentación en valor comercial mensurable. Steve Durbin, director ejecutivo del Foro de Seguridad de la Información, sostiene que el éxito depende de que el liderazgo se mantenga estrechamente involucrado en las prioridades, las barreras de seguridad y los resultados.
Una flota es tan rápida como sabio su capitán. La adopción de la IA funciona de la misma manera, cuando la guía un liderazgo que comprende la misión. La IA ya está cambiando la forma en que se realiza el trabajo. Sin embargo, a pesar de las pruebas piloto y la experimentación generalizadas, muchas organizaciones están descubriendo que la IA por sí sola no soluciona las brechas de liderazgo ni crea valor inmediato.
He aquí una realidad aleccionadora: la mayoría de las empresas están probando la IA de alguna forma, pero sólo alrededor del cinco por ciento la han convertido en ganancias de ingresos y reducciones de costos, y el 60 por ciento dice que ha hecho poca o ninguna diferencia hasta ahora.
La diferencia entre una IA que ofrece valor y una IA que se estanca en el modo piloto realmente se reduce al liderazgo.
“Los líderes deben buscar casos de uso significativos de la IA”
La ampliación de la capacidad humana debería ser el motor clave para la adopción de la IA. La idea es permitir resultados que antes no eran factibles. Desafortunadamente, la verdad incómoda que los líderes apenas reconocen hoy en día es que la IA sigue siendo un misterio y no es fácil de comprender.
La desconexión es clara. Según una encuesta de directores ejecutivos de Gartner, menos de la mitad de los CIO son realmente conocedores de la IA. Aunque son conscientes de que se trata de la próxima frontera de la tecnología, saben que no deben ser vistos obstruyendo los despliegues de IA. Existe una brecha entre lo que la empresa realmente necesita y cómo la IA puede satisfacer esa necesidad.
Los líderes deben pensar en cómo la IA puede ayudar de manera realista a que su negocio tenga éxito. Un caso de uso de ejemplo podría implicar el desarrollo de un agente de IA que pueda digerir todas las notas de llamadas, correos electrónicos y actualizaciones de CRM en una narrativa unificada del cliente, permitiendo a un vendedor continuar donde lo dejó otro, sin buscar contexto.
Si bien los agentes se basan en modelos de lenguaje grande (LLM) programados, crearlos significa centrarse en definir objetivos, conectar herramientas (y partes interesadas), proporcionar instrucciones y establecer restricciones: de la misma manera que el liderazgo debería gobernar.
“El revuelo es real, pero hay que mirar más allá”
Siempre existe la posibilidad de que los líderes se sientan abrumados por una gran demostración que responde a la pregunta: “¿Puede hacer esto?” Pero el liderazgo debe dar respuesta a la pregunta más difícil: “¿Dirigiremos el negocio de manera diferente debido a esto?”
Más preguntas pueden ayudar a aclarar el propósito y la intención detrás de la adopción de la IA:
• ¿Qué decisión, flujo de trabajo o momento del cliente cambiará el próximo trimestre?
• ¿Qué estamos dispuestos a sacrificar o dejar de hacer, incluso si nos resulta familiar?
• ¿Qué queremos acelerar y dónde queremos fricción a propósito? (p. ej., cumplimiento, voz de marca, aprobaciones)
• ¿Cómo se vería ‘bueno’ en números, no sólo en adjetivos?
Demasiadas empresas adoptan la IA a la defensiva, impulsadas por la presión de la junta directiva, la ansiedad competitiva o la pretensión de necesitar “una historia de IA” para promover. Esto produce programas piloto que no logran avances ni alcanzan resultados satisfactorios.
El liderazgo debería cambiar la conversación de “necesitamos IA” a “estamos cambiando esta parte del negocio, y la IA es la forma en que la respaldaremos”.
“Los ejecutivos deberían ser dueños de la implementación de la IA”
Las iniciativas de IA rara vez fracasan porque la tecnología no es lo suficientemente buena. Fracasan porque el liderazgo retrocede demasiado pronto. Cuando la alta dirección delega la IA por completo a los equipos técnicos, ya sea por presión de la junta directiva o por FOMO, los proyectos pueden convertirse en “pilotos impresionantes” sin adopción ni impacto mensurable. La implementación de IA no es similar a la implementación de TI estándar; puede cambiar los flujos de trabajo, exponer riesgos y exigir responsabilidad. Por lo tanto, los ejecutivos deberían participar en el establecimiento de prioridades, la definición de barreras de seguridad y la determinación de métricas clave que definen una implementación exitosa de la IA.
Los equipos tecnológicos hablan de capacidades. Los equipos empresariales hablan de consecuencias. El papel del CEO es traducir las compensaciones y crear un contrato compartido que aclare dónde puede ayudar la IA, dónde deben decidir los humanos y qué evidencia se requiere antes de que se conceda la autonomía. En resumen, si no se puede explicar y medir en términos comerciales, no está listo para el horario de máxima audiencia.
“Gestionar la ansiedad de los empleados y el riesgo de adopción”
Los líderes pueden hacer todo bien, pero si no abordan las preocupaciones de los empleados sobre la adopción de la IA, pueden quedar atrapados en un círculo vicioso de pilotos de IA. Los empleados deben aceptar sus roles cambiantes a medida que la IA se integra en los flujos de trabajo. El miedo es real y un buen líder abordará de manera agresiva y directa las preocupaciones de los empleados. Esto sólo puede suceder si los trabajadores son conscientes de lo que la IA no puede hacer. Debería haber un entendimiento de que se requiere supervisión humana. La IA no puede verse como una forma de “implementar y olvidar”. Es necesario reevaluar periódicamente su impacto operativo y, a medida que aumenta la confianza, también se deben volver a imponer barreras de seguridad.
No hay suficientes líderes que debatan los méritos y desafíos de la IA. La atención debe centrarse en adoptar la IA con suficiente disciplina para crear un valor mensurable. La IA crea ventajas sólo cuando los líderes se apropian de la misión y son responsables de las compensaciones.
Steve Durbin es director ejecutivo del Information Security Forum (ISF), una asociación independiente que aborda los principales desafíos en seguridad de la información y gestión de riesgos para organizaciones de Fortune 500 y Forbes 2000. Es un orador frecuente sobre el papel de la Junta en ciberseguridad y tecnología.
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