El exjefe de seguridad número 10 advierte sobre riesgos de crisis corporativa

ANÁLISIS EXPERTO- Por Andrew Pike CBE

Andrew Pike CBE ha pasado su carrera dentro de salas donde las palabras tienen consecuencias reales.

Andrew, exdirector de Comunicaciones de Seguridad Nacional de la Oficina del Primer Ministro y primer Director de Comunicaciones y Participación del GCHQ, ha trabajado en el gobierno, la diplomacia, la inteligencia y la estrategia nacional. Su carrera lo ha llevado a través del Ministerio de Asuntos Exteriores y de la Commonwealth, el Consulado General Británico en Nueva York, el proceso de paz de Irlanda del Norte, la Campaña GRAN Bretaña y las comunicaciones de seguridad nacional de alto riesgo.

Ahora reconocido como un experto en relaciones internacionales y geopolíticaAndrew ofrece una visión poco común del liderazgo en crisis: cómo se preparan los gobiernos, cómo los líderes toman decisiones bajo presión y por qué demasiadas organizaciones aún no logran planificar las crisis geopolíticas, cibernéticas y comerciales.

En esta entrevista exclusiva con el Agencia de Oradores Principales de LondresAndrew analiza la toma de decisiones en situaciones de crisis, el riesgo geopolítico, el fin de la planificación tradicional y por qué la próxima generación de líderes debe aprender a encontrar oportunidades en la incertidumbre.

Pregunta 1. En los niveles más altos del gobierno, ¿qué permite a los líderes mantener la calma, tomar decisiones rápidamente y seguir pensando estratégicamente durante una crisis?

Andrew Pike CBE: “La respuesta a las crisis y el manejo de muchas cosas a la vez son en gran medida cuestión de práctica. Hay técnicas, pero se pueden aprender.

“Es posible si se tiene cierta estructura en lo que se hace. Hicimos un examen horrible en el Ministerio de Asuntos Exteriores para llegar a los niveles superiores, pero lo que nos hizo hacer fue incorporar comportamientos. Aprendimos a hacer ciertas cosas para que entraran en la memoria muscular.

“Puedes practicar eso. En mis equipos, solía hacer que se fueran y echaran un vistazo a un artículo de The Economist, uno realmente difícil sobre un problema del mundo real, y pensaran en cómo trasladarían eso a algo que tuviera un efecto en el mundo real.

“Con todas estas cosas, se pueden aprender y poner en práctica, por lo que cuando estás en la situación misma, se vuelve automático.

“Eso no quiere decir que a veces no se tomen decisiones equivocadas. Algo en lo que hay menos tolerancia en el gobierno que en el sector privado es el llamado “fallo rápido”, la capacidad de asumir riesgos.

“Todas las mejores decisiones que he tomado en mi vida requirieron riesgo y no siempre han salido como yo quería.

“Pero si colocas esas piezas del rompecabezas en su lugar de antemano, sabes que tienes el esquema básico, el plan básico y dónde quieres terminar. Te tomas un momento, tienes la claridad para calcularlo en tu propio cerebro y luego transmitirlo a la gente.

“Hay muy poco que puedas hacer que pueda hacer que todo colapse. Puedes corregir el rumbo. Puedes revertirlo si realmente lo necesitas. Sólo necesitas hacerlo de una manera consciente y planificada, con un poco de pensamiento”.

Pregunta 2. Usted ha advertido que muchas organizaciones todavía hacen muy poca planificación de escenarios. ¿Cómo deberían prepararse los líderes para rápidos shocks geopolíticos, comerciales y de seguridad?

Andrew Pike CBE: “En varias empresas con las que trabajo, hay muy poca planificación.

“Si le pide a GPT que le proporcione los principales riesgos para su empresa, inmediatamente le dará una lista bastante buena.

“Me sorprendo constantemente. Por ejemplo, si trabajas en el ámbito internacional, hay algunos cambios evidentes. Todos hemos pasado o estamos pasando por el conflicto de Ucrania en este momento. Eso ha tenido un efecto importante en las empresas.

“Este país tiene importantes vínculos comerciales con China, etc. Toda esa información ya está disponible. Las juntas directivas, los comités de planificación y los individuos deberían dedicar tiempo y aprovecharla.

“Si sucediera X, lo llamamos equipo rojo. Nos sentamos y analizamos los tres escenarios que podrían sucederle a mi principal mercado de exportación, que es India, durante los próximos tres o cuatro años. Resolvemos todo y tenemos una contingencia para ello.

“Eso no significa que haya que estar apretando los botones de alarma todo el tiempo. Pero se trata de comprender que si sucede lo peor, o si hay un giro, es necesario estar preparado para responder en el momento.

“Las mejores empresas dedican tiempo y energía a planificar eso.

“Ha sido sorprendente para mí, desde que estoy en el mundo de los negocios de manera seria, cómo las empresas realmente serias a veces no lo hacen de la manera que uno podría esperar.

“Lo mismo se aplica a la cibernética. Las ciberamenazas son un riesgo enorme para las empresas en este momento, pero no son realmente urgentes si no las has tenido.

“Hay algunos países en el mundo, como Estados Unidos, que están siendo atacados con sus sistemas militares, y Canadá sufrió un ataque importante.

“En cierto modo, Marks and Spencer y todo eso es algo bueno porque trae a la mente de la gente el efecto devastador que esto puede tener.

“Una vez más, me sorprende la cantidad de juntas directivas y equipos de liderazgo de empresas que ponen muy poca preparación en esto.

“Como ocurre con tantas cosas, todo tiene que ver con el juicio. A menudo se trata de cosas muy básicas que se podrían implementar y que pueden mitigar de manera muy efectiva”.

Pregunta 3. ¿Qué capacidades serán más importantes para la próxima generación de líderes que operen en un mundo mucho menos predecible?

Andrew Pike CBE: “La próxima generación de líderes tendrá que aprender un conjunto de habilidades completamente nuevo de mis colegas de edad avanzada y de mí.

“El otro día estuve dando una pequeña charla y lo llamo el fin de la planificación. En los viejos tiempos, digamos en el Ministerio de Asuntos Exteriores donde yo estaba, hacíamos un registro de riesgos cada año y elegíamos las cinco cosas que probablemente paralizarían el mundo en el próximo año.

“Antes podíamos hacerlo con bastante eficacia porque podíamos ver los marcadores y planificar de forma muy convincente.

“Ya no tenemos eso.

“Los líderes ahora tendrán que aprender a trabajar mucho más en el momento. Tendrán que confiar mucho más en su propio juicio. Tendrán que lidiar con el mundo tal como es, en un período de tiempo bastante corto, para tomar decisiones cruciales.

“Tendrán que trasplantar sus mentes y cerebros a una mentalidad en la que esa será la norma.

“Habiendo vivido tanto tiempo en Estados Unidos, recuerdo haber estado allí durante la crisis de 2008 y estar en una cena en Wall Street con muchos banqueros realmente serios. Todo el mundo estaba en crisis porque pensábamos que el sistema financiero estaba llegando a su fin.

“Recuerdo que estaban sentados alrededor de la mesa diciendo: “No, vamos a encontrar oportunidades en esto”.

“Había algo acerca de una energía en Nueva York que todos vamos a necesitar en nuestros esfuerzos comerciales de ahora en adelante. Vamos a tener que encontrar esa oportunidad. Vamos a tener que ver estas cosas como una oportunidad.

“Apenas estamos encontrando nuestro camino con la IA, pero creo firmemente en ser optimista y aprovechar las partes positivas.

“Lo mismo se aplica a este país. Mi último trabajo en el gobierno fue dirigir la marca de la nación en el extranjero. Hay mucho que celebrar. Todavía hay oportunidades.

“El Reino Unido es una potencia mundial, una superpotencia. Nuestra música, nuestro arte, nuestro diseño, todo eso.

“Creo que un poco de ese estilo estadounidense no nos haría ningún daño en la forma en que hacemos negocios. No quiero ser ingenuo ni negar que existen problemas reales, pero creo que hay más oportunidades que amenazas.

“Abordar estos problemas de esa manera probablemente traerá mejores resultados para usted, su empresa, su organización o usted personalmente”.

Esta entrevista exclusiva con Andrew Pike CBE fue realizada por Tabish Ali de Motivational Speakers Agency.