LONDRES 23 de agosto -LECCIÓN DEL FIN DE SEMANA DE EBM-Por Brad Adams
Julian Hearn lanzó Huel desde su garaje con dos pedidos en su primer día. Una década más tarde, generaba 254 millones de libras esterlinas en ventas anuales y había acordado una venta de casi mil millones de euros a Danone. Detrás de las comidas en polvo hay una historia más interesante sobre la economía directa al consumidor, la disciplina de los fundadores y cómo las marcas desafiantes se vuelven valiosas para los gigantes que se propusieron revolucionar.
Dos pedidos y un garaje en Buckinghamshire
Cuando Huel entró en funcionamiento el 17 de junio de 2015, no hubo ningún aumento el día del lanzamiento. Julian Hearn ha recordado que la empresa recibió dos pedidos. Imprimió las etiquetas, empaquetó las cajas él mismo y las llevó a la oficina de correos. Ni siquiera tenía una pistola de cinta. El producto estaba almacenado en su garaje y Hearn era simultáneamente comercializador, trabajador de almacén, departamento de atención al cliente y fundador. Publicó enlaces en foros, envió correos electrónicos a los primeros clientes para preguntarles por qué habían comprado y, en ocasiones, entregó personalmente pedidos locales para comprenderlos mejor. Es difícil conciliar eso, empezando por el negocio en el que se ha convertido Huel desde entonces: más de 600 millones de comidas vendidas, operaciones que se extienden por Gran Bretaña, Europa continental y Estados Unidos, e ingresos anuales de 254 millones de libras esterlinas.
Únase al European Business Briefing
Los nuevos suscriptores de este trimestre participan en un sorteo para ganar un Rolex Submariner. Únase a más de 40.000 fundadores, inversores y ejecutivos que leen EBM todos los días.
Suscribir
Hearn, sin embargo, no era un fundador inexperto. Había dedicado gran parte de su carrera al marketing, incluido el trabajo relacionado con Tesco, Waitrose y Starbucks, antes de invertir 1.500 libras esterlinas en una empresa de códigos de vales en línea llamada Mash Up Media en 2008. En tres años, estaba produciendo más de 2,5 millones de libras esterlinas de beneficio anual, y Hearn se la vendió a Internet Brands en 2011. Por su propia cuenta, podría haberse jubilado. En lugar de eso, comenzó a experimentar con Bodyhack, un negocio de salud construido en torno a programas nutricionales detallados. El problema era obvio: medir con precisión las comidas podía funcionar en papel, pero no era práctico para alguien en una oficina, en una obra o conduciendo un taxi. La idea final de Hearn fue que la medición debería realizarse antes de que la comida llegara al cliente. Contrató al nutricionista James Collier para que formulara lo que se convirtió en Huel: “combustible humano”.
Vender eficiencia en lugar de comida
La primera propuesta de Huel fue casi deliberadamente poco romántica. Combinaba proteínas, carbohidratos, grasas, fibra y vitaminas y minerales esenciales en un polvo de origen vegetal que podía prepararse rápidamente y almacenarse durante largos períodos. La empresa tuvo cuidado de no posicionarse simplemente como otro batido de proteínas o un producto dietético. Denominó a Huel “alimento completo”. Lo que realmente estaba vendiendo era tiempo.
Esa distinción resultó importante. Las empresas de alimentos tradicionales compiten fuertemente en sabor, empaque, posición en los estantes y hábitos. Huel se metió en otra parte del cálculo del consumidor: las ocasiones en las que preparaba una comida convencional le parecían ineficientes. Llegó en el mismo momento en que el comercio por suscripción, la cultura del fitness en línea y las marcas desafiantes nativas digitales comenzaban a socavar los negocios de consumo establecidos. La comida en sí era sólo una parte del modelo. La decisión más trascendental fue venderlo directamente a través del sitio web del propio Huel.
La economía de ir directo
La distribución directa al consumidor le dio a Huel ventajas que eran inusuales para una empresa de alimentos joven. Inicialmente no necesitaba persuadir a los compradores de los supermercados para que proporcionaran espacio en los estantes, ni ceder el control de la relación con el cliente a un minorista. La empresa sabía quién compraba, qué pedían, cuándo reordenaban y cómo respondían a los cambios en los productos o en el marketing. Huel podría probar la publicidad digital, cambiar rápidamente su sitio web y comunicarse directamente con los clientes a través de su propio foro. Esos clientes se convirtieron en “Hueligans”, brindando lealtad y un flujo constante de comentarios sobre el producto.
Esta fue la arquitectura sobre la que se construyeron muchas de las empresas de consumo digital más exitosas de la época. Ser dueño de la relación con el cliente podía mejorar los márgenes, pero lo más importante era producir datos y repetir las compras. A medida que el comercio electrónico europeo se expandió y los consumidores se sintieron más cómodos comprando directamente a las marcas, Huel ya había pasado años aprendiendo cómo convertir la atención digital en ingresos recurrentes. Era una capacidad que Danone identificaría más tarde explícitamente como una de las razones por las que Huel era atractivo. Danone describió la ejecución digital de la empresa y la operación directa al consumidor como uno de sus activos más sólidos.
El fundador que supo cuándo dejar de ser director ejecutivo
Quizás la decisión más trascendental que tomó Hearn se produjo después de que Huel alcanzara alrededor de £ 9 millones en ingresos. En lugar de asumir que fundar la empresa le daba derecho a dirigirla indefinidamente, concluyó que se estaba convirtiendo en un obstáculo para su siguiente etapa de crecimiento. RR.HH., finanzas, trabajo legal y administración ocupaban su tiempo, mientras que el trabajo de marca y marketing en el que creía agregar más valor estaba siendo descuidado.
Hearn hizo una lista de las empresas que admiraba, buscó ejecutivos que hubieran gestionado negocios en la etapa en la que Huel se acercaba y se puso en contacto con James McMaster. McMaster se convirtió en director ejecutivo en 2017. Hearn pasó a ocupar el puesto de fundador y director de marketing. La distinción importaba: uno se concentraba en la identidad y el motor de demanda de la empresa; el otro construyó la organización capaz de manejar una escala cada vez mayor. Posteriormente, los ingresos pasaron de £ 9 millones a más de £ 200 millones. Es un ejemplo inusualmente claro de cómo un fundador comprende que la profesionalización no significa necesariamente perder el control; a veces es lo que preserva la creación del fundador.
De marca de internet a producto de supermercado
La segunda transformación fue el comercio minorista físico. El éxito inicial de Huel se debió a que evitó los supermercados, pero permanecer exclusivamente en línea habría limitado eventualmente su mercado al que se dirigía. Huel, listo para beber, hizo que el producto fuera más fácil de entender en el estante de una tienda y la empresa comenzó a ingresar al comercio minorista general. A los polvos les siguieron las comidas embotelladas, Black Edition, Hot & Savoury, productos proteicos, barritas y suplementos. En Estados Unidos se expandió a Target, Costco, Whole Foods, GNC y Sprouts.
Este cambio omnicanal es importante porque Huel no abandonó la economía directa al consumidor cuando ingresó al comercio minorista. En lugar de eso, superpuso el alcance minorista a una base de clientes digitales existente. Gran Bretaña siguió siendo su mercado más grande, con las últimas ventas anuales aumentando un 26,5 por ciento a £139,3 millones, mientras que la facturación en Estados Unidos aumentó un 12,4 por ciento a £75,4 millones. Huel dijo que estaba disponible en más de 17.000 tiendas del Reino Unido y en más de 100.000 puntos de almacenamiento. El resultado fue una empresa que se benefició tanto de la escala del comercio minorista convencional como del conocimiento del cliente sobre el comercio electrónico; precisamente el modelo híbrido se está volviendo cada vez más importante a medida que las marcas británicas buscan nuevas formas de llegar a los consumidores nacionales y de toda Europa.
Convertir el crecimiento en ganancias
Muchas nuevas empresas de consumo pueden obtener ingresos. Son menos los que demuestran que los ingresos valen la pena económicamente. El último ejercicio de Huel reforzó su posición negociadora porque la empresa hacía ambas cosas. Los ingresos alcanzaron los 254 millones de libras, un aumento del 19 por ciento, mientras que el beneficio antes de impuestos aumentó un 40 por ciento hasta los 19,4 millones de libras. Durante su primera década se vendieron más de 600 millones de comidas. El negocio también había requerido relativamente poco capital institucional en comparación con muchas empresas de escala similar.
Su primera financiación externa importante llegó recién en 2018, después de que Hearn hubiera impulsado a Huel a una tasa de ingresos anuales de aproximadamente £ 40 millones. Highland Europe invirtió 20 millones de libras esterlinas con una valoración de aproximadamente 220 millones de libras esterlinas. Posteriormente, la empresa realizó otra ronda con una valoración sustancialmente más alta, atrayendo a inversores como Idris y Sabrina Elba. Para entonces Huel ya no era simplemente un experimento de comercio electrónico. Se estaba convirtiendo en el tipo de plataforma de consumo rentable y reconocible internacionalmente que a los grandes compradores estratégicos les resulta difícil reproducir internamente. Esa trayectoria se asemeja a un patrón más amplio en las empresas europeas en crecimiento: una vez que un competidor logra escala y una comunidad de clientes arraigada, los operadores tradicionales se enfrentan a la elección entre competir con él o comprarlo. El ascenso de Vinted de disruptor europeo a fuerza minorista multimillonaria demuestra el mismo cambio en el poder de negociación, incluso en un mercado muy diferente.
Por qué Danone pagó cerca de mil millones de euros
En marzo de 2026, Danone acordó adquirir Huel en una transacción estimada en cerca de mil millones de euros. La historia precisa de quién se acercó a quién por primera vez no se ha revelado públicamente, y tiene poco valor elaborar una narrativa dramática de adquisición cuando no se ha establecido nada. La lógica estratégica es más reveladora. Danone está comprando un grupo demográfico de consumidores más joven, una categoría de nutrición completa de rápido crecimiento, una poderosa operación de marketing digital, una relación directa con el cliente y una marca con un espacio sustancial para la expansión internacional. Huel, a cambio, obtiene algo costoso y lento de construir: la infraestructura de fabricación global, las capacidades de I+D y la distribución de Danone en más de 120 mercados.
Para Danone, la adquisición también ilustra la evolución de una empresa cuya relación con el crecimiento, la sostenibilidad y la rentabilidad para los accionistas no siempre ha sido sencilla. EBM examinó previamente la batalla en la sala de juntas que destituyó al ex director de Danone, Emmanuel Faber, después de que los inversores cuestionaran si el grupo estaba equilibrando el propósito con el desempeño financiero. Bajo la dirección de Antoine de Saint-Affrique, Danone ha seguido una estrategia de cartera más disciplinada. Huel encaja perfectamente en esto: nutrición funcional, posicionamiento premium, fuerte crecimiento y capacidades que la propia Danone admite que no posee en el mismo grado, en particular marketing directo al consumidor y gestión comunitaria.
La lección de mil millones de libras
La Autoridad de Mercados y Competencia del Reino Unido autorizó la adquisición propuesta en agosto, eliminando el principal obstáculo regulatorio británico al acuerdo. El viaje de Huel hacia una salida de cerca de mil millones de euros completa, por lo tanto, una de las historias de empresas de consumo británicas más inusuales de la última década: desde dos pedidos y cajas empacadas en un garaje de Buckinghamshire hasta volverse lo suficientemente valioso como para que uno de los grupos de alimentos más grandes del mundo decidiera comprarlo era preferible a construir un equivalente él mismo.
La lección no es que las harinas en polvo fueran una mina de oro escondida. Huel tuvo éxito porque se combinaron varias decisiones: resolver un inconveniente específico para el consumidor, hacerse cargo de la relación con el cliente, construir una comunidad antes de perseguir la distribución masiva, profesionalizar la gestión antes de que el fundador se convirtiera en un cuello de botella y entrar al comercio minorista sólo después de que la marca ya tuviera demanda. Danone aparentemente está pagando cerca de mil millones de euros por productos nutricionales. Lo que realmente está comprando es la década de comportamiento del consumidor, valor de marca, capacidad digital y aprendizaje organizacional que los respalda.
El polvo siempre fue la parte más fácil de copiar. El negocio a su alrededor no lo era.