Las alianzas europeas de compras minoristas han sido una fuerza en el panorama europeo durante casi dos décadas. Están proliferando y ganando fuerza. ¿Por qué?
El auge de los canales omnipresentes creó una amenaza para los minoristas tradicionales, cambiando el equilibrio de poder y dando a los proveedores más opciones, a veces forzadas, como dónde gastar su dinero promocional.
Además, el alcance del comercio minorista en línea puso de relieve las discrepancias en los productos envasados para el consumidor a través de las fronteras y entre países geográficamente vecinos. A medida que los márgenes minoristas se redujeron, surgieron las alianzas de compra. Aunque son similares a las cooperativas que históricamente han funcionado en muchos territorios, las alianzas de compra se diferencian en que los minoristas involucrados no compiten entre sí. Los minoristas que se unen a las alianzas de compra suelen tener fuerza en diferentes países o estados, lo que les permite analizar las condiciones que ofrece el mismo proveedor para el mismo producto de marca en cada ubicación.
Estas alianzas no se limitan a unas cuantas tiendas familiares pequeñas; pueden incluir a los minoristas más importantes de cada país o estado que las forme. Por ejemplo, la alianza de compras Epic está formada por Alemania, Suecia, Polonia, el minorista número uno de Suiza y el minorista número dos de Portugal. Cada miembro tiene un poder local significativo y relaciones de alto nivel.
El principal objetivo de estas alianzas son los productos de marca. Eurelec (Rewe, E.Leclerc y Ahold Delhaize, a partir de 2025) afirma: “Nuestro objetivo, como mayorista europeo, es negociar y comprar productos de consumo masivo de los grandes fabricantes multinacionales para los mercados austriaco, francés, alemán, portugués y polaco de nuestros clientes minoristas”.
Los resultados han sido reveladores y perjudiciales para las empresas de bienes de consumo, que se han enfrentado a varios obstáculos. Los principales desafíos incluyen la toma de decisiones heredada y los diferentes enfoques de las cuentas de resultados locales. Puede producirse una “desviación” significativa dentro de la misma organización cuando Negociación con contrapartes de tamaño similar.
El comienzo de la solución suele implicar reunir a los líderes de las unidades de negocio afectadas, pero pueden surgir complicaciones. Puede haber resistencia a ceder la toma de decisiones a una alianza más amplia, lo que genera una actitud defensiva y dificultades para lograr una comparación homogénea de las condiciones comerciales o las pérdidas y ganancias de los países.
Esta situación se complica aún más cuando la alianza compradora hace su solicitud después de completar su análisis, poniendo el equilibrio de conocimiento y poder firmemente del lado de la alianza.
Alinear a líderes con desafíos, a pesar de trabajar dentro de la misma organización con objetivos, estrategias y estructuras comunes, requiere un esfuerzo significativo. La toma de decisiones puede volverse complicada, ya que la presión genera respuestas emocionales, que rara vez son óptimas.
Una alianza de compras suele estar formada por cuatro o seis minoristas dispersos geográficamente con diferentes resultados, márgenes, estructuras financieras, medidas de éxito y culturas. A pesar de estas diferencias, se alinean en torno a una causa común porque las posibles recompensas son sustanciales.
¿Y ahora dónde?
Las tendencias de los minoristas suelen transmitirse de una región a otra. El auge mundial de los precios de los bienes de consumo a principios de la década de 2010 es un ejemplo. Los desafíos que enfrentan los minoristas no están disminuyendo, y la disponibilidad de un análisis más inmediato de los compradores puede ofrecer nuevos conocimientos.
En las nuevas organizaciones suelen aparecer personas clave con una importante experiencia en el establecimiento y la gestión de alianzas de compra, que aportan conocimientos y experiencia comparativos valiosos. Por ejemplo, Gianluigi Ferrari, que se convirtió en director general de la alianza de compra de Coopernic en 2006, fundó Core en 2014, Agecore en 2016 y ahora es director ejecutivo de Epic. Cada alianza demostró un mayor alcance y solidez que su predecesora.
Chris Atkins, un negociador dinámico en La asociación Gapobserva que las alianzas de compra están cobrando mayor importancia y son cada vez más influyentes en toda Europa, con evidentes beneficios. Como estas alianzas pueden llegar a extenderse a otras regiones, Atkins destaca que la preparación mediante Estrategias de negociación efectivas Es crucial.
Se pueden adoptar cinco medidas clave como preparación:
- Evaluar la región. Identificar minoristas que operan en territorios discretos (es decir, con una superposición limitada) que podrían colaborar para mejorar las condiciones.
- Compare términos comerciales, niveles de descuento y precios entre minoristas, incluidos aquellos en estados o países vecinos.
- Comprenda las diferencias y la fiabilidad de la situación. Determine si las comparaciones son válidas o si se proporcionan términos similares a través de diferentes mecanismos, comparando eficazmente las pérdidas y ganancias de los minoristas dentro de la organización.
- Crear una estructura de gobernanza que permita al equipo del proyecto (negociador) destacar las decisiones y actuar en consecuencia. Esto puede requerir que las unidades de negocio regionales o nacionales renuncien a cierta autoridad para tomar decisiones en aras del bien común.
- Desarrollar un plan de acción para abordar los niveles más altos de exposición y establecer objetivos para que el equipo de ventas negocie términos modificados.
Es aconsejable no demorarse. Una preparación temprana puede mitigar la falta de transparencia y comprensión de las condiciones relativas que experimentan los minoristas individuales en el estado de resultados de cada país.
La realización de este ejercicio proporciona información valiosa sobre la rentabilidad relativa de las palancas de negociación e identifica a los socios minoristas que pueden haber obtenido mejores condiciones que las que garantiza su participación comercial, posiblemente debido a su poder histórico.
También es una buena práctica modificar periódicamente los planes comerciales conjuntos y los términos anuales, en lugar de aumentarlos gradualmente a partir de acuerdos anteriores. Ajustar los términos comerciales puede llevar años, por lo que contar con un plan de acción es una buena forma de prepararse para el futuro. Incluso si las alianzas de compra no ingresan a un mercado específico, una visión comercial más sólida de las estructuras comerciales seguirá siendo beneficiosa.
Para aquellos interesados en comprender los impactos comerciales y competitivos de las alianzas de compra y la legislación, el artículo Alianzas minoristas y acuerdos de compra conjunta: evaluación de beneficios y desafíos a la luz de las directrices horizontales revisadas El artículo de Vanja Reinkowski del CEG ofrece una excelente visión.