Respuesta rápida: Richard Bartlett, director del negocio de carga de vehículos eléctricos de BP, BP Pulse, dejó la compañía semanas después de que BP anunciara un dramático giro estratégico hacia el petróleo y el gas. BP redujo su inversión anual en vehículos eléctricos de 5 mil millones de dólares a menos de 500 millones de dólares, redujo su huella de carga global de 12 países a cuatro y nombró a un nuevo director ejecutivo con 23 años de experiencia en ExxonMobil. El experimento de transición verde en BP efectivamente ha terminado.
La salida que señala el fin de una era
La salida de Richard Bartlett, quien dirigió BP Pulse y también supervisó el negocio europeo de combustibles y conveniencia de BP, fue confirmada discretamente por un portavoz de BP. Se produjo semanas después del día de mercado de capitales de la compañía en el que anunció que reduciría la inversión anual en negocios de transición, incluida la carga de vehículos eléctricos, a menos de 500 millones de dólares, frente a los 5 mil millones de dólares planificados. El momento no fue una coincidencia. Cuando una empresa recorta el presupuesto de una división en un 90% y luego el jefe de esa división se marcha, la dirección a seguir es clara.
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BP Pulse alguna vez estuvo posicionada como uno de los cinco motores de crecimiento esenciales que transformarían a BP de una compañía internacional de petróleo y gas a una compañía de energía integrada. Tenía la ambición de llegar a 100.000 puntos de carga de vehículos eléctricos en todo el mundo y estaba invirtiendo agresivamente en doce países. Hoy opera en cuatro (Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y China) después de retirarse de ocho mercados. Se eliminaron más de 100 puestos de trabajo de su fuerza laboral global de 900 personas. La visión ha sido revisada integralmente.
El nuevo CEO lo cambia todo
El contexto estratégico se agudizó aún más cuando BP confirmó que Meg O’Neill se convertiría en su nueva directora ejecutiva el 1 de abril de 2026, en sustitución de Murray Auchincloss, que dimitió a finales de 2025. O’Neill pasó 23 años en ExxonMobil antes de dirigir Woodside Energy, la empresa energética cotizada más grande de Australia, donde supervisó la transformadora adquisición de BHP Petroleum International. Su experiencia es claramente en hidrocarburos. La elección de la junta indica una clara intención de cerrar la brecha de valoración con sus pares estadounidenses (Exxon y Chevron, que nunca giraron significativamente hacia la energía verde y han superado significativamente a BP en rendimiento para los accionistas) volviendo a su fortaleza operativa central.
A medida que la guerra de Irán hace que el petróleo supere los 116 dólares y aumentan los temores de estanflación, los argumentos comerciales y geopolíticos para duplicar la apuesta por los hidrocarburos rara vez parecen más sólidos. La seguridad energética ha reemplazado a la transición energética como marco dominante tanto para los formuladores de políticas como para los inversores. BP está leyendo ese cambio y actuando en consecuencia.
Lo que queda de las ambiciones ecológicas de BP
BP ha tenido cuidado de mantener que sus ambiciones en materia de vehículos eléctricos no han cambiado, sólo el ritmo y la escala de entrega. BP Pulse todavía opera aproximadamente 40.000 puntos de carga en todo el mundo y continúa instalando nuevos centros en los cuatro mercados restantes. En Estados Unidos, abrió recientemente un Gigahub de 48 bahías cerca del Aeropuerto Internacional de Los Ángeles y tiene planes para 75 ubicaciones en los centros comerciales Simon. Una asociación con Waffle House en el sur de EE. UU. lleva la carga a lugares de conveniencia con gran afluencia de público.
Pero el lenguaje en torno a estas inversiones ha cambiado. Ya no se los describe como motores de crecimiento transformadores. Se los describe como centrados, rentables y selectivos: el lenguaje de la disciplina del capital más que del compromiso estratégico. La batalla más amplia por la infraestructura de pagos europea ofrece una analogía: los titulares se están retirando a posiciones defendibles mientras los rivales construyen infraestructura alternativa. En la carga de vehículos eléctricos, la retirada de BP deja espacio para que los operadores exclusivos y las empresas de energía con mandatos ecológicos más sólidos lo llenen.
La lección más amplia
El giro de BP no es una historia aislada. Shell ha moderado sus objetivos ecológicos. TotalEnergies, que se ha mantenido más comprometida con su enfoque multienergético, sigue siendo el caso atípico entre las grandes empresas europeas. La prisa inicial por descarbonizar, impulsada por la presión de los inversores, las señales regulatorias y los flujos de capital ESG, ha chocado con la realidad de la demanda de energía, tasas de adopción de vehículos eléctricos más lentas de lo proyectado y el costo económico de la transición energética en un entorno de tasas altas y alta inflación.
Como muestra la recaudación de 830 millones de dólares de Mistral para construir infraestructura de inteligencia artificial impulsada por Nvidia, las inversiones en infraestructura más importantes de esta década pueden no estar en puntos de carga sino en computación. Para BP, el cálculo ha cambiado: el petróleo y el gas generan los flujos de efectivo que financian todo lo demás. La visión verde no fue abandonada: fue aplazada, reducida y entregada a otra persona para que la construyera.
La partida de Richard Bartlett es una nota a pie de página de esa historia. Pero es revelador.