Para cualquier director ejecutivo de un hospital que vea cómo se erosiona el balance general, debe ser difícil resistirse al discurso de una firma de consultoría de gestión. Aquí, prometen los socios, hay personas que han visto cada falla operativa, cada espiral de costos, cada fuga de ingresos en la industria, personas que pueden arreglar cosas (en cuestión de meses, prometen) con las que el personal interno ha luchado durante años. Los consultores llegan con portátiles y frameworks. Realizan talleres. Entregan mazos. Se van con cheques muy grandes. Y según el estudio más riguroso jamás realizado sobre esta práctica, salen de los hospitales casi exactamente como los encontraron.
Un artículo publicado esta semana en JAMA ha hecho lo que un número notable de personas aparentemente no pensó en hacer: en realidad analizó los números.
Joseph Dov Bruch, investigador de políticas de salud de la Universidad de Chicago, tenía una razón práctica para querer una respuesta. Los estudiantes de su programa seguían preguntándole si una carrera en consultoría de gestión sanitaria era una forma significativa de mejorar el sistema. Descubrió, para su frustración, que no tenía buenas pruebas en ninguno de los dos casos. Entonces él y sus colegas fueron a buscar. Revisaron las presentaciones del Formulario 990 del IRS, las declaraciones financieras detalladas que las organizaciones sin fines de lucro deben presentar cada año y utilizaron el aprendizaje automático para identificar contratos hospitalarios con empresas de consultoría de gestión durante un período de doce años. Lo que encontraron fue, dependiendo de su perspectiva, completamente sorprendente o bastante extraordinario.
Un encogimiento de hombros de 7.800 millones de dólares
Más de uno de cada cinco hospitales estadounidenses sin fines de lucro contrató a un consultor de gestión en algún momento entre 2010 y 2022. En todo el sector, la factura total ascendió a al menos 7.800 millones de dólares durante aproximadamente una década, y el hospital promedio pagó 15,7 millones de dólares por su contratación. Se trata de dinero que, de otro modo, podría haberse destinado a la atención de los pacientes, a mejoras de capital o a los programas de salud comunitarios que nominalmente se supone que la condición de organización sin fines de lucro fomenta.
Los investigadores compararon 306 hospitales que iniciaron su primer contrato de consultoría durante el período del estudio con 513 hospitales cuidadosamente emparejados que no lo hicieron, luego rastrearon a ambos grupos a través de una batería de métricas financieras, operativas y clínicas. Ingresos netos de pacientes. Márgenes operativos. Días de efectivo disponible. Duración de la estancia hospitalaria. Niveles de dotación de personal. Compensación ejecutiva. Tasas de mortalidad y reingreso a treinta días por ataques cardíacos, neumonía y accidentes cerebrovasculares.
Prácticamente en todas las medidas, el resultado fue el mismo: nada. Ninguna mejora sistemática y estadísticamente significativa atribuible al encargo de consultoría. Los márgenes operativos no cambiaron significativamente. Los ingresos no aumentaron. Los hospitales no se volvieron más eficientes ni más eficientes. “No es necesariamente un desperdicio”, dijo Bruch, “pero no tenemos evidencia de mejoras significativas”.
La única excepción fue pequeña y no deseada: un modesto aumento en los reingresos a los treinta días entre los pacientes con accidente cerebrovascular. Fue estadísticamente significativo, apenas, pero los investigadores señalan que no fue sólido cuando probaron especificaciones de modelos alternativos, por lo que probablemente sea ruido. Aún. No es la dirección que esperarías.
Por qué la brecha de evidencia duró tanto
Lo que hace que el estudio sea realmente extraño, en retrospectiva, es el tiempo que tardó alguien en realizarlo. Los consultores de gestión han sido un elemento fijo de la atención sanitaria estadounidense durante décadas, ejerciendo una influencia que, según señala Bruch, es mayor que en casi cualquier otro sector de la economía. Los hospitales han estado entregando miles de millones de dólares subsidiados con impuestos a estas empresas durante un período en el que la atención médica estadounidense estaba bajo un intenso escrutinio político por sus costos y resultados. Y, sin embargo, como documenta el equipo de Bruch, no hubo ningún intento empírico a gran escala previo de medir lo que los hospitales realmente obtuvieron a cambio.
Parte de la explicación es práctica: los datos no existían en una forma utilizable hasta que alguien empezó a investigar las presentaciones del IRS con aprendizaje automático. En parte puede ser algo un poco más incómodo. La consultoría de gestión es una industria difusa y dependiente de las relaciones, donde las empresas rara vez publican registros detallados de lo que recomendaron o por qué, y los hospitales no están dispuestos a pregonar los casos en los que los consejos no dieron resultado. Todo el acuerdo se basa en la reputación y la confianza más que en resultados documentados, lo cual es una postura inusual para una industria que asesora a organizaciones cuya misión principal es la medicina basada en evidencia.
Bruch es mesurado en sus conclusiones. “Este análisis inicial sugiere que los consultores pueden no ofrecer ni las dramáticas eficiencias que prometen ni los daños que a veces temen los críticos”, dijo. El marco importa: no afirma que los consultores sean inútiles, sólo que, hasta el momento, no hay pruebas de su utilidad. Es posible, reconoce, que los contratos de consultoría afecten cosas que el estudio no pudo capturar, o que los beneficios tarden más en materializarse de lo que permite el período del estudio, o que algunos hospitales ganen y otros pierdan de manera que se cancelen en conjunto. Pero el resultado nulo, en tantos hospitales y tantas métricas, es difícil de descartar.
Lo que los números no captan
El alcance del documento también es deliberadamente limitado: se centró únicamente en los consultores de gestión, definidos específicamente, no en el ecosistema más amplio de experiencia externa que compran los hospitales. Cuando los investigadores ampliaron la definición para incluir consultores de recursos humanos y TI, el gasto total de los hospitales sin fines de lucro durante el período del estudio superó los 25 mil millones de dólares. Esa cifra plantea la pregunta obvia de si análisis similares de esas industrias adyacentes producirían encogimientos de hombros similares, y Bruch cree que probablemente debería incitar a alguien a mirar.
También está la cuestión de cómo sería una “mejora significativa” en un sistema tan complejo como un hospital estadounidense. Las empresas consultoras suelen enmarcar su valor en términos de alineación estratégica, cambio de cultura organizacional y posicionamiento para el crecimiento futuro: resultados casi por definición resistentes a la medición en el marco temporal del estudio de Bruch. Si esa resistencia a la medición es una característica genuina de un cambio organizacional complejo, o una propiedad conveniente para una industria cuyos resultados son difíciles de auditar, es una pregunta que los datos no pueden responder.
Lo que los datos pueden decir es que 7.800 millones de dólares no consiguieron ninguna mejora detectable en ninguna métrica que normalmente interesaría a los administradores de hospitales, a los formuladores de políticas y a los pacientes. Para Bruch, la esperanza más inmediata es que el hallazgo cambie algunos cálculos individuales. Sus estudiantes, los que estaban considerando carreras de consultoría, seguían preguntando si el trabajo realmente podría cambiar las profundas ineficiencias de la atención médica. “Ha sido difícil responder a esas preguntas porque la evidencia ha sido muy limitada”, dijo. Ahora la evidencia existe. La respuesta es un poco más específica y un poco menos cómoda.
DOI / Fuente: 10.1001/jama.2026.5027
Preguntas frecuentes
¿Por qué los hospitales no han realizado un seguimiento de si los consultores realmente ayudan?
En parte porque los datos necesarios para hacerlo no eran fácilmente accesibles hasta que los investigadores comenzaron a extraer sistemáticamente las declaraciones financieras del IRS con aprendizaje automático. Pero también hay un problema estructural: las empresas consultoras no publican datos de resultados y los hospitales que reciben malos consejos tienen pocos incentivos para publicitar ese hecho. Toda la industria ha operado basándose en la reputación en lugar de en resultados documentados, lo cual es un arreglo curioso para las organizaciones destinadas a practicar la medicina basada en evidencia.
¿Es posible que los beneficios tarden más en aparecer?
Ésa es una de las limitaciones reconocidas del estudio. Los investigadores hicieron un seguimiento de los hospitales durante varios años después de que comenzara su compromiso de consultoría, pero algunos cambios organizacionales tardan una década o más en reflejarse en resultados mensurables. Lo que el estudio puede decir es que no apareció ningún beneficio detectable en una amplia gama de métricas financieras, operativas y clínicas en el período examinado. Sigue siendo una cuestión abierta si la paciencia finalmente será recompensada.
¿Podrían algunos hospitales beneficiarse mientras otros pierden y los efectos se anulan?
Posiblemente sí. El estudio mide los efectos promedio en cientos de hospitales, y es concebible que algunos compromisos sean muy efectivos mientras que otros sean contraproducentes, dejando los resultados agregados cerca de cero. Desglosar qué tipos de hospitales o qué empresas consultoras podrían producir mejores resultados es exactamente el tipo de investigación de seguimiento que los autores dicen que se necesita, aunque requeriría que la industria de la consultoría compartiera muchos más datos de los que comparte actualmente.
¿Significa esto que los consultores son una mala idea para todas las organizaciones sin fines de lucro, no sólo para los hospitales?
Este estudio analizó específicamente los hospitales, que operan en un entorno particularmente regulado y con seguimiento de resultados. Generalizar a otros sectores sin fines de lucro requeriría una investigación separada. Lo que sí sugieren los hallazgos es que el supuesto predeterminado de que la experiencia externa se traduce de manera confiable en una mejora mensurable puede merecer un mayor escrutinio en todos los sectores del que recibe actualmente.
Nota rápida antes de seguir leyendo.
ScienceBlog.com no tiene muros de pago, ni contenido patrocinado, ni ningún objetivo más allá de hacer la ciencia correcta. Cada historia aquí está escrita para informar, no para impresionar a un anunciante o promover un punto de vista.
El buen periodismo científico requiere tiempo: leer los artículos, comprobar las afirmaciones, encontrar investigadores que puedan poner los hallazgos en contexto. Hacemos ese trabajo porque creemos que es importante.
Si encuentra útil este sitio, considere apoyarlo con una donación. Incluso unos pocos dólares al mes ayudan a mantener la cobertura independiente y gratuita para todos.